發(fā)布時(shí)間：2022.11.09 15:14作者：大企管理
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當(dāng)薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí)，如何建立合理完整的管理體系？
當(dāng)我們說(shuō)薪酬與績(jī)效掛鉤時(shí)，大家都認(rèn)為績(jī)效好的員工比績(jī)效差的員工賺得多。
事實(shí)上，除了極少數(shù)例外，員工薪酬是不能和業(yè)績(jī)掛鉤的。
原因在于，薪酬是由勞動(dòng)力市場(chǎng)決定的勞動(dòng)力價(jià)格。為了贏得員工加入并留在組織中，組織不得不按照這個(gè)市場(chǎng)價(jià)格支付員工工資。
對(duì)于一些工作來(lái)說(shuō)，因?yàn)楹芏嗳硕季邆渌璧闹R(shí)和技能，所以價(jià)格會(huì)降低，導(dǎo)致這類工作薪酬較低，比如實(shí)習(xí)生工作。
很多有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道薪酬是由勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系決定的，但是他們沒(méi)有思考過(guò)薪酬與績(jī)效的關(guān)系。
假設(shè)一個(gè)職位的市場(chǎng)價(jià)格是3000元，為了吸引最優(yōu)秀的應(yīng)聘者，組織可能會(huì)加薪10%；
但如果工資高出3000元太多，就會(huì)造成組織資源的浪費(fèi)。
即使一個(gè)機(jī)構(gòu)的接待員業(yè)績(jī)優(yōu)秀，營(yíng)銷副總業(yè)績(jī)一般，接待員的工資也不可能比營(yíng)銷副總高。
在這種情況下，我們說(shuō)薪酬與績(jī)效掛鉤，可能意味著接待員獲得5%的加薪，而營(yíng)銷副總裁只獲得2%的加薪；
其實(shí)是因?yàn)槭袌?chǎng)部副總原來(lái)的工資高很多，他的2%比接待員的5%多很多。
大部分崗位的工資不能和業(yè)績(jī)掛鉤。
機(jī)構(gòu)能做的就是在勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效評(píng)估做一些小的調(diào)整。
管理者應(yīng)該坦率地讓員工知道這一點(diǎn)。
否則就有可能為員工對(duì)這個(gè)問(wèn)題的誤解付出巨大的代價(jià)。
比如，某組織為了控制成本，決定改變薪酬制度，降低基本薪酬比例，提高與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)薪酬比例；
但員工對(duì)此的反應(yīng)是消極的，因?yàn)樵谛轮贫认?，員工的收入普遍低于市場(chǎng)價(jià)格，組織績(jī)效也沒(méi)有提高。
最終，管理者在招聘新員工時(shí)，不得不采用原有的根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格設(shè)定薪酬的方式。
準(zhǔn)確評(píng)估績(jī)效是非常困難的。即使同事的加薪幅度比自己高1個(gè)百分點(diǎn)，也必然會(huì)引起不滿，導(dǎo)致管理者沒(méi)有理由以更大幅度的加薪來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工。
除了少數(shù)情況，組織用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的薪酬比例一般不會(huì)很高，因?yàn)檫^(guò)高的比例會(huì)導(dǎo)致過(guò)高的人力成本。
而且管理者用來(lái)區(qū)分員工績(jī)效的加薪幅度不要太大，以免需要合作的員工之間產(chǎn)生沖突。
與個(gè)人績(jī)效相關(guān)的問(wèn)題比它所能解決的還要多，所以對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，組織支付的薪酬不會(huì)完全與績(jī)效相關(guān)。
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