對中大型企業來說，這不是一個問題，招標。這樣的公司有自己的流程，任何服務都是按照公司的流程去做的，沒有“找”。別人會主動過來幫你挑的。對于這樣做不好，這種企業比較官僚主義，也不是誰說了就能改的，說這沒什么意義。

　　對那些預算不足，而且沒有任何咨詢項目的企業來說，選咨詢公司不如選顧問。咨詢行業的類型決定了不是顧客的原因。咨詢業是輕資產企業，除管理費外，幾乎所有的成本都是咨詢費，那么企業的利潤就是服務費和咨詢費的差額。

怎樣找好企業管理咨詢機構

　　還有一個問題，國內的咨詢公司，沒有一家是按固定工資聘請咨詢，而是按項目提成的方式發工資，一個月工作10天就是10天的工資，20天是20天的工資。有見識的顧問或者有能力的顧問這樣的收入當然沒問題，但好的顧問會覺得劃不來，所以企業為了滿足這些顧問的市場價值，需要給他們幾乎所有的2X收入。在咨詢公司中，這樣的顧問并不多，十分之一還不到，因為公司需要盈利。

　　即便如此，仍然難以留住這樣的顧問，因為他們和老板之間只隔一層客戶資源，而這些客戶資源一旦時機成熟，好的顧問就會離開顧問公司。

　　也許有些人會說“專業忠誠”，對不起，專業忠誠在咨詢業是有先決條件的。在國內的咨詢公司中，顧問能力的提高基本上是靠顧問們自己努力奮斗而非顧問們自己培養出來的。顧問在顧問公司里，每天都要掙一筆錢，而且顧問公司不需要投入培訓費用，這種忠誠是不存在的。每天掙一天的錢，不是雇傭關系，而是雇傭關系。反之，任何有責任感、有能力的顧問，都會更多地關注自己的客戶，而不是自己的公司總經理。

　　企業界要選擇顧問公司，那就要首先選擇顧問，為了找到好顧問，同樣的顧問公司也不妨多接觸一下，因為顧問公司第一次可能就派錯了人，你再給他一個機會，他就會來找更好的顧問。如今的咨詢公司，更像勞動力市場上的咨詢公司，扮演著中介的角色，利潤就是抽人頭。即便是在同一個咨詢公司，多接觸幾次，也有機會找到適合自己的顧問。

　　甚至優秀的顧問，不僅在擅長的領域，也在苦干的領域，因此，有時你不喜歡顧問，只是因為他不適合你的事業，而非不優秀。

　　商界在找咨詢公司之前，可以先明確自己的需求，如果只是覺得現在的企業管理不舒服，在項目談好之前，就需要多找一些咨詢人，請咨詢人幫你挖掘你的需求。有時，喬布斯所說的“消費者不知道他們需要什么”是正確的。

　　除企業規模龐大，無法見到老板外，中小企業聘請顧問也需要老板的全面參與，職業經理人與顧問之間存在著競爭關系，這是中國特有的現象，本來職業經理人與顧問應該是同盟關系，但這是中國的現狀。因此，如果老板不介入，職業經理人就不一定會向老板推薦優秀的顧問，而是可靠的顧問。

　　如有可能，不要在談判初期就向顧問提出“看之前案例”的要求，為了接你的單，他一定會準備類似的案例，但這些案例的PPT即使沒有做過，也是可以拿到手的，給你看還是不看，你仍然無法判斷這個顧問是否做過。假如顧問親自處理這些案件，他將不愿與他人詳細分享關于自己以前客戶的秘密。恰恰相反，只有自己做的才不保密。問咨詢師要案例，就是鼓勵咨詢師將來把你這里做的案例拿來給其他同行看，如果咨詢師不主動提供案例，可能會有更好的職業操守。根據自己的知識，常識，經驗和感覺來判斷他們是否能夠處理好你的需求，而非之前的案例。實際上，如果你認真去做的話，對于任何一位顧問來說，沒有多少東西是可以移植的。

　　最好的辦法就是不要一開始就簽太多咨詢合同，先從培訓和短期服務做起，讓雙方有個相互了解的試婚階段。請相信我，除了顧問公司的老板，一氣之下簽大合同對顧問來說也是個巨大的挑戰。

　　在合同談判階段，有商業頭腦的顧問應該寫出合同，以保證將來履行合同時由他來操盤，否則顧問公司肯定會換成廉價、經驗不足的顧問。但是別太苛責了，要把合同100%交給你心儀的顧問去履行，人家有自己的生活，人家有其他客戶喜歡他。您只需注意到項目由他操作，或者總時間超過一半的他都能參與進來。網上咨詢顧問的個人介紹有對有錯，要有常識去判斷。

　　企業內的人在項目未結束前不要嘗試與顧問交朋友，這樣會使顧問感到煩惱，項目結束后可以發展友誼。

　　定價是撬動一切的杠桿，企業咨詢項目的定價要與自身規模相適應。其中一個方面是年營業額，比如你是一年一個億的公司，一百萬份咨詢合同就是營業額的1%，我認為不能超過這個上限。比如說你的企業是100人，一年100萬份咨詢合同，人均負擔率達到1萬人，我覺得這個數字太高了。假如公司規模太小，不要去考慮一些大的咨詢項目，而應該從培訓開始，然后進行短期咨詢。

　　在傳統咨詢定義中，咨詢人不對咨詢的結果負責，這需要企業老板自己負責，即使在合同里寫上“效果包落地”，其實還是企業老板負責，你最多只需支付咨詢費，但更大的后果是遠遠超過咨詢費用。如果有一百萬個項目，你可能需要幾百萬個資源來配合它。因此，咨詢項目就像所有的交易一樣，有一個“讓買方小心提防的原則”。甚至客戶與顧問對賭的項目，真正承擔后果的還是客戶，在顧問項目中，企業絕不能做甩手掌柜。

　　一家公司雇傭職業經理，通常會給他3個月的時間來熟悉公司，顧問因為更專業，這個時間會縮短，但這個時間還是存在的，不做調查就“挽著袖子干”，開始項目，你信嗎？由于這種對時間和成本的存在熟悉，企業使用顧問最好熟能生巧。一位對企業有1年或2年以上經驗的顧問，其實企業即使需要其他專業領域的顧問，也可以讓這個老顧問做新顧問的引路人，老馬識途。

　　咨詢是來解決企業管理中具體問題的，不是來直接解決企業盈利問題的，如果咨詢有這個能力就當老板。經營問題只是企業利潤的眾多影響因素之一，特別是短期利潤，經營的改善并不一定能立即見效。舉例來說，就像有人預測未來(并非開玩笑)，他預測A公司即使不改變經營方式，在一年內也能實現利潤增長20%(但誰也沒說)，這個結果是由許多因素決定的，包括管理，但結果是20%，這是真的，沒有錯。公司雇傭了一位顧問來幫助管理提升，與他簽訂合同，一年內每提高10%可以得到100萬的獎勵。這位顧問管理不好，把原本就是管理什么都不變可以提高20%利潤的結果搞成了10%，還得到了獎勵。舉個極端的例子，可能會遇到很多優秀的咨詢公司，一年后，公司利潤增長30%，收入300萬。經營咨詢，主題就是經營，做得好肯定對利潤有幫助，但幫助多了，就難以抽離了。公司與顧問要好好談一談大家都認可的合同標的。

　　一些管理咨詢合同的標的根本沒有利潤的提高，也許很多來自銷售的企業主都不太喜歡。例如數據本身就是財富，顧問們做了管理改進，什么提升利潤的動作都不做，只是建立了整個公司的訂單數據、生產數據、庫存數據，這就是一個很好的例子，雖然在邏輯上與利潤沒有聯系。

　　咨詢項目對企業正常運作的“騷擾”是真實存在的，一名咨詢人做項目，至少會影響一名內部員工的正常工作時間，企業在做咨詢項目之前，應該考慮自己能承受的“騷擾”程度。在公司里，老板和員工的工作已經飽和，顧問項目很難推進，而你卻沒人去改進。而且也并非完全不能做，那就改進工作流程，先讓員工輕松一下。有時候企業主想做大項目，企業內部人不支持做大項目，那還是需要控制項目的強度，從小項目開始，從減負項目開始。

　　大企管理針對企業高層經營、中層管理、基層執行，輸出一系列咨詢項目服務，真正做到了為成長型企業普及必修管理服務。我們將進一步發揮多年積累的專業優勢，致力于成為中國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引路者，為客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成為幫助中國民營企業做大做強的綜合服務商。