面對各種錯綜復雜的風險，企業為了實現價值最大化和可持續發展戰略，不僅要承擔企業外部的風險，還要從企業內部的業務流程管理層面控制風險。

　　一、流程管理的三個階段

　　企業業務流程管理主要是在接受業務流程重組、流程再造(BPR)思想和工具的同時，通過分析和執行組織戰略、標準化和微調、集中客戶、市場和價值實現流程、加快企業內部和外部反應速度、降低運營成本等方式，采取綜合有效的方法來傳達性能壓力、應用信息技術和持續改進組織。企業的運營由一系列業務流程組成，這些業務流程解決了為了實現企業的戰略目標需要做什么、該怎么做的問題。企業風險管理是從這些流程開始，在業務流程的各個環節噴灑風險管理方法和概念，實現與企業現有管理框架的一定結合，建立基于流程管理的風險管理顯性模型。推進企業風險管理工作有效落地。

　　沒有能夠為客戶創造價值的單一業務活動，只有將一系列活動放在一個整體框架中，才能為客戶創造價值。流程管理(BPM)被認為是一種系統化的管理方法，旨在圍繞泰勒的業務流程進行系統分析，到目前為止，圍繞標準化和完善的業務流程不斷提高組織的業務績效。從深層次來看，業務流程是企業運營的核心，它決定了企業的人、財務、事物等多種資源的配置方式和運營效率，最終決定了企業服務客戶和收入獲取能力。通過有意識地對過程的認識、解釋、研究、設計和改進，進行系統化、可持續的工作。企業流程管理一般是支持企業管理創新的系統工程，由以下三個階段組成：

　　流程梳理是指了解企業當前的整個業務內容和活動流程。這不僅為企業的流程系統規劃布局，而且為企業內部推廣全面的流程管理思想提供了內在動力。是工藝優化和工藝固化的前提和基礎。

　　流程優化是基于流程梳理，有選擇地分析和優化關鍵業務領域和流程中的信息技術工具和流程管理概念的工作。

　　流程固化側重于將通過分析進行優化的新業務流程，通過標準、制度或流程管理信息系統等多種形式提供規范和固化。

　　二、構建基于流程管理的企業風險管理模式的意義

　　企業的運營和發展是支持一個業務流程內的活動或“子流程”的一系列業務流程的集合，高效流程是企業發展諸多因素中的重要驅動因素。

　　1.企業要進行風險管理，就必須支持業務流程

　　企業風險管理本身是業務分析、業務流程梳理、風險識別、風險評估、風險控制戰略建議、風險控制實施、控制效果反饋和改進周期過程，是業務流程支持、信息系統平臺、風險預警、監控和管理的改進閉環管理模式。核心任務是依靠企業的各個業務流程。通過基于業務流程的風險防御，可以實現對企業各業務運營單位、主要業務活動的安全控制。因此，企業風險管理和業務流程管理密不可分。業務流程是企業風險管理的重要支持。

　　2.企業風險管理和流程管理有著共同的目標

　　企業的風險管理更關注企業風險點的管理和控制是否有效，流程管理不僅要考慮業務流程的風險點，還要考慮流程的成本、利潤、質量等因素。這是兩種不同的管理方法，關注點也有差異，但企業風險管理和業務流程管理有著共同的目標。也就是說，為了保證企業的持續健康發展，都是統一提供服務的戰略目標。

　　3.企業風險管理的實現必須以流程管理為導向

　　企業風險管理可操作和可落地，整合風險管理和企業業務流程管理，建立基于業務流程管理的企業風險管理框架，建立基于企業各業務流程、無止境的風險管理活動、以流程輸入、輸出為導向的業務流程基礎層次結構，向動態風險管理轉變。通過對業務流程中大量“工作流”的支持，將關鍵控制點推送到業務流程中，將風險管理與業務流程相結合，實現風險管理顯式模型。

基于流程管理的企業風險管理模型

　　三、構建基于流程管理的風險管理模式的基本思路

　　基于流程管理的企業風險管理明示模型的目標定位以企業業務流程管理框架設計為脈絡，結合自上而下和自下而上的互動，梳理企業目標領域的業務流程，逐層推進和擴展，將頂層企業戰略目標分層，最終在風險管理流程框架、框架下進行細分。由子流程和特定業務風險管理流程圖的組合組成，位于特定業務風險管理流程圖中。

　　1.基于流程管理的企業風險管理框架設計

　　基于流程管理的企業風險管理框架是由企業所有業務流程組成的邏輯體系結構，在企業風險管理系統中充當骨架和語境。框架設計將通過對企業業務流程頂層結構的明確定義，打破現有組織和職能部門的流程組織方式，將框架逐層具體化并不斷改進。

　　企業各部門的戰略規劃、業務流程和責任、業務流程圖和目錄梳理績效等將成為企業風險管理框架設計的主要輸入，這是集中反映企業各部門主要業務責任和業務特征并構成框架的基本要素。

　　企業的戰略規劃、監管是企業風險管理框架設計的牽引力，流程框架必須是緊密結合的邏輯整體，為戰略的實施和順利運行提供服務。只有這樣，才能表示企業業務流程的構成。

　　APQC框架、ERP模型等國際流程框架案例是各大企業做好流程梳理工作的重要參考，通過這些案例，可以更好地理解價值鏈為線索的流程組織方式，從而在高起點構建適合企業運營特點的框架。

　　從設計角度來看，風險管理的頂層框架應考慮企業未來發展戰略、前沿流程管理概念、成熟的業務流程、企業現行監管和業務現狀等因素。以流程管理為主線，將企業的支持業務流程、核心價值鏈流程、戰略流程作為頂層框架設計的輸入，完成基于流程管理企業風險管理頂層框架的輸出。

　　2.基于流程管理的企業風險管理框架細分

　　基于流程管理的企業風險管理框架是頂層框架業務領域主要流程子流程特定的操作流程，從語境形式的粗放到細致的部分展開。這些框架構成了基于流程管理的企業風險管理框架微調鏈。

　　如果組織機構是企業的骨架，那么業務流程就是企業的神經系統，打破組織機構，通過多種執行層流程，構建以全球為中心的分層業務流程體系，是企業開展業務流程梳理的必要前提。框架細化鏈主要以商業流程梳理的形式推進。對于每個業務流程的性質和相關領域，在流程的輸入中進行風險識別和內部控制診斷，以確定業務流程框架。然后，對該框架進行風險分析和缺陷識別，構建業務流程和風險管理界面，形成風險信息和業務流程之間的一對一對應關系，并建立“風險——流程控制矩陣”。

　　業務流程梳理的主要參與者包括部門負責人、業務負責人或業務骨干。這個參與團隊分別負責業務流程從頂層到底層、從粗到細、不同層次的業務梳理和說明，并確保完全涵蓋所有業務活動。框架細化業務梳理最終輸出到詳細的流程細化模型中，包括準確規范的主流程模型、子流程模型、特定的操作流程模型、模板和相關的指導文件、每個流程模型中包含的責任主體和參與單位。基于完整、詳細流程管理的企業風險管理框架細化模型為下一階段的企業風險管理規范和固化設定了依據和范圍。

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