一個企業(yè)要不斷發(fā)展，就必須有一個明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定以后，干部才能決定。在企業(yè)中，干部隊伍的建設(shè)和管理，已成為企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要基礎(chǔ)性工作。特別是基層中青年干部的建設(shè)和培養(yǎng)，更是像華為、阿里巴巴這樣的大企業(yè)都極為重視，并集中力量進行，這些大企業(yè)，基層中青年干部近百分百是公司自己培養(yǎng)的，可見中層干部的重要性。

　　因此，毛主席語錄說：“政治路線確定以后，干部就是決定因素。”對于一家公司來說，起關(guān)鍵性作用的干部隊伍通常占到公司隊伍的20%，正是這20%影響著整個團隊，甚至創(chuàng)造了公司80%以上的價值，建設(shè)好這20%的核心員工，才能把整個公司的團隊搞好。

　　本文從中層管理人員的價值觀出發(fā)，探討了中層管理人員的作用，中層管理人員的來源，中層管理人員的角色定位，主要工作。

如何成為稱職的HR中層管理者

　　中層管理者的軸承作用

　　在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織可以劃分為三個管理層次，即決策層、中間層(或執(zhí)行層)和操作層。機構(gòu)的層級劃分通常是一個金字塔式。在這一金字塔結(jié)構(gòu)中，作為決策層的管理者通常被稱為高層管理者，執(zhí)行層的管理者是中層管理者，而操作層的管理者是基層管理者，不同層級、不同崗位的管理者，在組織運作中發(fā)揮著不同的作用。

　　作為中層領(lǐng)導(dǎo)，在公司中起著承上啟下的重要作用，向上傳達(dá)員工的工作動態(tài)和意見建議，下達(dá)公司指示和安排。

　　假如把員工當(dāng)作公司的輪子，中層的領(lǐng)導(dǎo)就是輪子上的軸承，高層決策的策略就像方向盤，把握住方向，再好的方向盤把握住了，軸承壞了，就像公司的這輛車一樣。在企業(yè)內(nèi)部，中層干部具有承上啟下的作用。

　　中層管理者的作用，具體可歸納如下：

　　一、處在一個承上啟下的位置。在一個單位中，中層干部上有領(lǐng)導(dǎo)，下有員工，在一種上中下游、宏觀和微觀的結(jié)合點上，既要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，又要當(dāng)戰(zhàn)士，既當(dāng)指揮員，又當(dāng)戰(zhàn)士。一個項目的推進，不僅要靠領(lǐng)導(dǎo)的正確決策，更要靠中層干部抓落實。

　　二、處于執(zhí)行層的地位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員做出決策，關(guān)鍵是要通過中層干部去推動，去落實，通過實踐來實現(xiàn)。特別是一項正確決策的實施，最終能否取得預(yù)期的效果，與基層干部中如何貫徹執(zhí)行和落實有很大關(guān)系。

　　三、處于骨干地位。中層管理者是一家公司的業(yè)務(wù)骨干和中堅力量，其能力水平總體上較強，綜合素質(zhì)較高，代表了一家公司干部隊伍的整體素質(zhì)和對外形象。

　　四、當(dāng)上參謀助手。中層管理者不僅要做好上情下達(dá)，還要研究分析基層工作和職工隊伍的各種情況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考。提供足夠的第一手資料供高層決策。

　　這里當(dāng)然只講中層干部的作用和重要性，一個公司的高層自然很重要。但作為企業(yè)高層一般不會出問題，如果高層出了問題，剩下的就玩完了，不必再談了。

　　第二、中層干部來源：自強

　　如前所述，中層干部作為企業(yè)內(nèi)部的承擔(dān)者，既要發(fā)揮作用，又要發(fā)揮作用；既要發(fā)揮作用，又要發(fā)揮作用，既要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，又要發(fā)揮表率作用；如果中層干部出了問題，不僅會影響整個公司的執(zhí)行力，而且會降低員工對公司的忠誠度和信任度，因此中層干部的選拔培養(yǎng)就顯得十分重要。

　　根據(jù)企業(yè)的實踐經(jīng)驗，中層干部不能空降，必須是從基層員工中走出來的人，是公司自己培養(yǎng)出來的隊伍，當(dāng)這些中層干部都是從一線培養(yǎng)出來的，他們就能更好地了解基層員工心中的想法，需要什么樣的支持，更能得到他們的信任。中層管理者能夠與員工打成一片，正確地傳達(dá)公司的價值觀和愿景，解決員工的問題，獲得最大的安全感和成長空間，具有天然的優(yōu)勢，員工隊伍不斷壯大，公司才能更好地發(fā)展。

　　前面說過，像阿里巴巴、華為這樣的公司，都是培養(yǎng)自己的基層干部，我們可以借鑒他們的做法，但最后還是要根據(jù)自己的實際情況，設(shè)計出一套自己的培養(yǎng)路徑和方法，來建立自己的干部隊伍。

　　經(jīng)驗是，怎樣培養(yǎng)自己的干部隊伍，要有三個把握：

　　第一、選好基層干部，首先要選認(rèn)同公司價值觀或與公司志同道合的員工作為培養(yǎng)對象。只有價值觀相同或志同道合的員工，才能在觀念和認(rèn)識上取得一致，中層干部在傳達(dá)公司理念和核心價值上，必須與公司保持一致，這樣才能執(zhí)行能力強，才能形成團隊?wèi)?zhàn)斗力。因此，符合公司價值觀的員工就是值得作為核心干部來培養(yǎng)的員工。

　　第二、要選擇業(yè)績好的員工培養(yǎng)為核心干部。也就是說，要選擇能夠打贏這場仗的干部，像華為這樣的企業(yè)，要選擇在一線有成績的員工擔(dān)任干部，在工作實踐中培養(yǎng)干部，而不是在書本上培養(yǎng)干部，要以實戰(zhàn)效果來檢驗他的能力。

　　第三、與此同時，也要選一些能打勝仗的干部來培養(yǎng)干部，使每一位干部都有“創(chuàng)造業(yè)績”和“領(lǐng)導(dǎo)團隊創(chuàng)造業(yè)績”的經(jīng)營意識，這是一個組織企業(yè)自然的經(jīng)營基因，如果這樣的業(yè)績基因能傳下來，就不必?fù)?dān)心整個公司的核心價值、組織績效沒有實現(xiàn)。而通過這樣一種能打勝仗的干部培養(yǎng)機制，企業(yè)也可以形成“能上能下的師徒制”，從而更加有效。

　　把那些自我成長的欲望強，自我驅(qū)動的員工培養(yǎng)成干部。領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是中層干部，不僅要做領(lǐng)導(dǎo)，還要做執(zhí)行，要有足夠強的自我驅(qū)動力，才能推動整個團隊的成長，如果自我驅(qū)動力弱，能力差，就很難帶領(lǐng)團隊完成高績效的任務(wù)。

　　中層干部的角色定位與主要工作

　　作為一支承上啟下的團隊，中層干部是公司經(jīng)營成功的關(guān)鍵。中層管理者能力強，敢于擔(dān)當(dāng)，善于擔(dān)當(dāng)，將成為全公司落實具體工作的重要動力。相反，如果中層干部的角色定位有偏差，出現(xiàn)了錯位，整個公司的執(zhí)行力也會卡住這一中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致工作“上不來，下不去”，成為公司工作的“瓶頸”。

　　中層管理者角色錯位表現(xiàn)在三個方面：

　　一、領(lǐng)土意識

　　有的中層干部長期在某一板塊工作，很重視自己的職位，很有優(yōu)越感和控制欲。自以為是的業(yè)務(wù)板塊，是自己的地盤，不讓更高一級的領(lǐng)導(dǎo)插手自己分管的業(yè)務(wù)，有時把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊放在其他協(xié)同業(yè)務(wù)板塊之上，要求其他協(xié)同業(yè)務(wù)板塊支撐得很好，而自己協(xié)同業(yè)務(wù)板塊配合得很少。

　　與此同時，對本部門的工作，喜歡一個人說了算，不允許本部門的同事主動與其他同事溝通，也不重視團隊的能力和智慧。

　　二、民意代表或意見領(lǐng)袖

　　在日常工作中，公司或者高層管理者都會委托中層干部來執(zhí)行管理職能，所以中層干部要對公司和高層管理者負(fù)責(zé)。但也有一些中層干部由于不負(fù)責(zé)任，經(jīng)常犯錯。尤其對于公司的企業(yè)文化，以及與公司有關(guān)的制度管理，沖突的表現(xiàn)更為常見。有的中層干部為了在工作中深得下屬的信任和支持，有時就更多地表現(xiàn)出意見領(lǐng)袖和民意測驗的特點，隨時隨地站在下屬的角度，對上級領(lǐng)導(dǎo)提出不合理的要求，不自覺地把自己定位為意見領(lǐng)袖和民意測驗的代表。它會給企業(yè)文化灌輸和執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行落地帶來障礙。

　　三、把自己當(dāng)作一個普通的職員

　　有的中層干部，只把自己當(dāng)普通員工看，根本就不起作用，把自己當(dāng)“傳話筒”，不敢擔(dān)責(zé)，不想也不善于調(diào)動部門員工的主動性和積極性，對于中層干部要起到帶頭組織管理的作用，更沒有做到。有的干部“不求有功，但求無過”，“混日子”成了“官場”，只靠自己的一些經(jīng)驗和資歷，不靠能力推動工作。這一現(xiàn)象在一些大型企業(yè)和國有企業(yè)中所占比例當(dāng)然會更大。

　　上述中層干部角色錯位的三種表現(xiàn)形式，雖不具有普遍性，但偶爾或個別地出現(xiàn)，也會形成示范效應(yīng)和破壞效應(yīng)，對公司整個干部隊伍的管理產(chǎn)生消極影響，進而影響到公司的整體績效。

　　中等教育合理的角色定位，體現(xiàn)在以下七個方面：

　　中級經(jīng)理是組織的中流砥柱，兼具部屬與領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份，一方面作為部屬在組織中領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級交給的各項任務(wù)，另一方面作為經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)部屬完成本部門工作的同時，也在接受上級的領(lǐng)導(dǎo)。因此，中層管理者有以下7種角色定位：

　　一、規(guī)劃人員

　　中層干部應(yīng)該清楚地了解公司的總體戰(zhàn)略，這樣才能使本部門的工作始終符合公司的戰(zhàn)略。與此同時，中層干部也要牢記本部門的年度工作目標(biāo)，能夠根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計劃和實施策略，并把總體目標(biāo)分解到每一個人身上。

　　二、執(zhí)行者

　　中層管理者要明確團隊和各崗位員工的職責(zé)，并將其準(zhǔn)確傳達(dá)到基層每個員工，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。因此對中層干部來說，明確的職責(zé)和工作要求是履行好職責(zé)的基礎(chǔ)。在中層干部中，確立和完善崗位職責(zé)和工作要求也是一個基本內(nèi)容。

　　三、問題解決機構(gòu)

　　出現(xiàn)問題時，中層干部應(yīng)該怎么想，怎么想？比簡單地提出一個問題要好。中層管理者要把職責(zé)范圍內(nèi)、權(quán)限內(nèi)的問題解決掉，如果能力不夠，還要向上級提出解決問題的辦法和方案。

　　四、模特兒

　　中層管理者是自我驅(qū)使和自我實現(xiàn)欲望最強的群體。自管和引導(dǎo)個人與公司共同成長，保持個人成長速度跟上企業(yè)發(fā)展步伐，通過良好的自我管理，為下屬樹立榜樣，起好表率作用。

　　五、管理者管理人員

　　作為管理者，中層干部應(yīng)不斷建立和完善管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行，不畏艱險，嚴(yán)格管理，有效監(jiān)督。

　　六、領(lǐng)導(dǎo)者和表現(xiàn)伙伴

　　做一個團隊的核心，領(lǐng)導(dǎo)一切，不管是做事情的方式還是思考的方式，中層干部都要做一個領(lǐng)導(dǎo)者。與此同時，作為一個與員工共同工作的績效共同體，你和員工之間的關(guān)系也是平等的，你的績效取決于他們，他們的績效取決于你，中層干部也要從下屬的角度考慮問題，及時幫助下屬制定績效改善計劃，提高其能力。

　　七、教練

　　身為下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要帶領(lǐng)下屬完成業(yè)績，提高業(yè)績。在工作過程中，幫助下屬提升其業(yè)務(wù)知識、技能和工作能力。在這個意義上，中層干部就是教練。

　　一場比賽，一場比賽

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