缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望，成為普遍現(xiàn)象

　　說到期望二字，好像很簡(jiǎn)單，但在許多團(tuán)隊(duì)中卻成為了很奢侈的事情。

　　如果你問一位管理者：“你對(duì)團(tuán)隊(duì)未來是否有期望？”

　　他一定會(huì)回答：“當(dāng)然有了?！?/span>

　　但如果繼續(xù)問：“有什么期待呢？”

　　他就會(huì)變得期期艾艾起來。

　　多數(shù)管理者當(dāng)然都希望自己的團(tuán)隊(duì)未來更好，但他們并沒有明確的期望，主要因?yàn)閮牲c(diǎn)：

　　第一、管理者沒想法，對(duì)眼前的指標(biāo)已經(jīng)不堪重負(fù)；

　　第二、有過期望，團(tuán)隊(duì)做不到，傷心了，以后沒有期望就沒有失望；

　　仔細(xì)想來，這兩點(diǎn)背后有同樣的深層次因素：

　　管理者把自己孤立起來了，他們僅僅把自己和職位責(zé)任掛鉤起來，卻并沒有將自己和團(tuán)隊(duì)融合起來，潛意識(shí)里，員工是員工，管理者是管理者，拿著不同的績(jī)效，擔(dān)著流程里不同的責(zé)任而已。

　　也許你會(huì)說，管理者太難了，一開始充滿抱負(fù)，在現(xiàn)實(shí)中被迫變得簡(jiǎn)單粗暴，想不了那么遠(yuǎn)那么多，完成KPI就好。

　　這都沒錯(cuò)，但是你想在未來變得更加卓越，請(qǐng)讀讀下面老胡分享的三句話。

　　第一句話

　　期望，不是對(duì)他人的要求，而是自己的修行。

　　管理，作為學(xué)科也好，職能也罷，都被誤解成了單方面“對(duì)待下屬”的手段方法。

　　這是誤解，也是管理者內(nèi)心的惰性使然，似乎用點(diǎn)方法工具就可以讓團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)地行動(dòng)并獲得良好的成果。

　　事實(shí)顯然不是這樣，那些不斷追求管理工具的人，卻沒有找到關(guān)鍵的那點(diǎn)：

　　首先是對(duì)自己有期望，對(duì)自己的管理。

　　管理者談到期望，往往這樣說：

　　“我期望團(tuán)隊(duì)成員能夠自發(fā)學(xué)習(xí)、對(duì)工作高要求，不斷創(chuàng)新”；

　　“我期望整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不斷加強(qiáng)，指哪打哪，并且有自己的想法”；

　　“我期望團(tuán)隊(duì)今年的KPI能夠被完成且超越”；

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　　這些期望都很美好，也的確應(yīng)該如此，但最大的問題是：管理者們對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了對(duì)自己的要求。

　　當(dāng)期望沒有達(dá)到時(shí)，應(yīng)該想到這樣一句話：

　　“行有不得，反求諸己。

　　所以，每位管理者要自己開啟修行，而非一昧要求下屬。

　　第二句話

　　就算抱怨的是事實(shí)，但誰能替你改變？

　　是員工對(duì)上級(jí)抱怨多，還是上級(jí)對(duì)下級(jí)抱怨多呢？

　　員工們加在一起的數(shù)量肯定多，但就個(gè)體的頻次和數(shù)量而言，以老胡接觸數(shù)百家企業(yè)中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)來看，管理者對(duì)下級(jí)的抱怨可謂無時(shí)無刻，無數(shù)抱怨。

　　圣人很少，管理者也是普通的人，難免對(duì)自己不滿意的地方產(chǎn)生抱怨。

　　但問題在于，你是管理者，你要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀及將來發(fā)展負(fù)責(zé)，就必須要采取有效的行為。

　　而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒有任何產(chǎn)出的行為而已。

　　敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，這六個(gè)字說起來簡(jiǎn)單，是管理者需要磨煉方能獲得的素養(yǎng)。

　　因?yàn)?，即使你抱怨的都?duì)，但誰能替你改變呢？

　　管理者必須自己找到有效的行為，去改變能改變的一切。

　　記得一位市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人很無奈的說：“胡老師，您看我多不容易，下面這些人交來的方案總是質(zhì)量這么差，基本的分析都做不到，打回去三四次都不合格?！?/span>

　　老胡側(cè)過頭，看到了辦公室外面的員工區(qū)域，看著他們工作時(shí)的表情，就像頭上頂著一片烏云，想必加班是少不了，更麻煩的是提交時(shí)被批的壓力。

　　老胡很清楚這位市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人的溝通方式，提交的方案翻看后，拍在下屬面前：“你覺得這個(gè)可以嗎？方案有沒有亮點(diǎn)？策略還不夠……”下屬往往一臉懵卻不斷說：“我知道了，馬上改”。

　　要怎么改變這個(gè)現(xiàn)狀，解決方法其實(shí)很清楚，但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”游戲中難以自拔。

　　記住，能改變的，只有你自己開始采取有效的行動(dòng)。

　　第三句話

　　團(tuán)隊(duì)并不等于所有的人，不要濫用你的期望！

　　老胡經(jīng)常說：哪個(gè)優(yōu)秀管理者的內(nèi)心不是被傷得千瘡百孔？

　　沒有人愿意受傷，但誰讓你是管理者呢？

　　管理者們往往頭痛的問題，就是把某些問題混淆為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題，將某些人的問題等同于整體的問題。

　　要知道，團(tuán)隊(duì)并不等于所有的人。

　　不明白這一點(diǎn)，就會(huì)被一些瑣碎的問題所影響，類似于暈輪效應(yīng)。

　　企業(yè)組織很難具備像政府、軍隊(duì)那樣的強(qiáng)制性環(huán)境，對(duì)人只能影響而難以徹底改變。

　　過去的團(tuán)隊(duì)管理特別強(qiáng)調(diào)一致性，組織中的成員因?yàn)楦鞣N目的加入進(jìn)來，他們的動(dòng)機(jī)不一樣，組織的力量讓他們不管什么動(dòng)機(jī)都能按照一定的規(guī)則來行事。

　　但忽略了一點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的差異，決定了行事的效果。

　　基于現(xiàn)實(shí)，老胡習(xí)慣將組織中的人分為四層，搞清楚了這四層，再回頭看看團(tuán)隊(duì)，也許管理者們將不再焦慮。

　　第一層簡(jiǎn)單交換

　　有的人，只想用自己的時(shí)間、體力來換得一份收入，等價(jià)交換，他們并沒有想要努力拼搏和發(fā)展，按照要求和指令做事，就是他們心里的職業(yè)化狀態(tài)。對(duì)于組織而言，就是某個(gè)位置有人而已。

　　對(duì)處在這一層次的人，大談公司愿景、工作價(jià)值，是幾乎無效的。能按時(shí)下班，有點(diǎn)獎(jiǎng)金，反而是他們最滿意的事。

　　第二層價(jià)值交換

　　組織里不可能擁有所有的人才，也不可能立刻培養(yǎng)起來，所以需要以一定的代價(jià)到外界去招募相應(yīng)的人才，要注意的是，這個(gè)“一定的代價(jià)”其實(shí)是不符合組織管理者的內(nèi)心的，比他們?cè)敢庵Ц兜乃礁叱霾簧?，只有這樣才能吸引到人，但不代表他們真的愿意，管理者們也想著有一天用更低的代價(jià)來取代他們。

　　而這樣的人，也不一定指望自己在新的組織里能干多久，他們也很清楚自己是因?yàn)閾碛心撤N經(jīng)驗(yàn)或技能，才贏得這份報(bào)酬。

　　他們往往會(huì)用旁觀者的眼光來看待身邊的一切，開口閉口喜歡說：我以前……

　　如果不能讓他們?nèi)谌氘?dāng)下的團(tuán)隊(duì)，即使花費(fèi)資源對(duì)他們提供培訓(xùn)，卻會(huì)被他們認(rèn)為是負(fù)擔(dān)和麻煩。

　　對(duì)他們而言，富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是最有意義的，因?yàn)樗麄兛偸遣粫r(shí)在招聘網(wǎng)站上看看自己價(jià)值幾何。

　　第三層培養(yǎng)和挑戰(zhàn)

　　組織里一定有這樣的人需要管理者去發(fā)現(xiàn)，他們?cè)敢獠粩鄬W(xué)習(xí)和突破，愿意被派往新的項(xiàng)目或區(qū)域，渴求快速的提升。

　　這樣的人獲得培養(yǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)非常珍惜。

　　組織發(fā)展不可能都靠外部挖人，一定要在核心領(lǐng)域里面找到愿意接受培養(yǎng)和挑戰(zhàn)的人，借助第二層人才的價(jià)值來帶領(lǐng)他們，甚至可以說，第二層人員就是為第三層人員成長(zhǎng)起來之間的過渡期準(zhǔn)備的。

　　第四層融入共生

　　管理者更要發(fā)現(xiàn)這樣的人，愿意與企業(yè)共同發(fā)展，把自己的職場(chǎng)發(fā)展甚至人生的重要部分都與企業(yè)關(guān)聯(lián)在一起。

　　這種人往往對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)品有強(qiáng)烈的興趣，或者在關(guān)鍵時(shí)刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心，或者在組織中不斷體驗(yàn)到了成長(zhǎng)的過程，甚至他們毫無理由地就是喜歡在這里工作，從而產(chǎn)生了濃厚的歸屬感。

　　這樣的人可能在高層，中層，也可能在基層，也許并不出眾，管理者需要把他們識(shí)別出來，傾斜資源，關(guān)注他們，在他們的能力范圍內(nèi)提升到盡可能好的水平。

　　老胡分類四層人，其實(shí)他們是動(dòng)態(tài)的，從第一層可以不斷升級(jí)到第四層，也可能暫停在某個(gè)層次，但分類對(duì)于管理者的意義是巨大的。

　　對(duì)于第一層和第二層的人，除非他們有朝第三層轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，否則不需要投入過多的精力，用機(jī)制來解決，資源交換合理即可，但往往是這兩層人員出現(xiàn)的問題困擾了管理者，甚至磨滅了管理者原本應(yīng)該有的期望。

　　要記住，關(guān)注整體效能不等于關(guān)注所有人的效能，關(guān)注團(tuán)隊(duì)問題，不代表關(guān)注所有人的問題。

　　你必須將期望賦予第三層、第四層的人，才有可能有所收獲。當(dāng)你把精力和資源聚焦到他們身上的時(shí)候，就會(huì)變得輕松，因?yàn)閷?duì)于他們的問題，與推動(dòng)組織變得更好，是一致的。

　　結(jié)束語

　　管理是很有趣的。

　　有趣的地方并不在于如何去管控他人，而是從自己的改變開始，能通過好的理念和工具，體驗(yàn)到不斷變好的一個(gè)過程，并由己及人，帶動(dòng)更多的人變得更好。

　　管理，并不是一個(gè)僅僅由管理者才學(xué)習(xí)的知識(shí)，而是所有人所需。