一、計劃管理

　　規劃管理常常將人與計劃經濟聯系起來，這種傾向的直接后果就是管理混亂。

　　對于計劃本身的理解，大多數人把它看作是一個數據集，一個評估指標的指導文本，沒有人認真考慮，它本身就是管理的一部分。

　　規劃管理要解決的問題是，目標和資源的關系是否一致。

　　所以計劃管理包含三大要素：目標、資源以及兩者之間的匹配關系。

　　1.目標是計劃管理的根本

　　規劃管理也被視為目標管理，要實現它，需要具備三個條件：

　　強有力的后盾；

　　可測試目標。

　　行政長官確定了目標。

　　2.計劃管理的目標是資源

　　很多關于計劃管理的知識都與目標有關，目標通常被視為計劃管理的對象。事實上，計劃管理的對象是資源，資源是達到目標的條件，而實現計劃的唯一途徑就是獲得資源。

　　3.目標和資源匹配由計劃管理決定

　　二者之間的對應關系也可視為計劃管理的優劣標準。

　　如果有足夠的資源來支持目標，計劃管理就可以完成。如果資源無法支持目標，或者無法超額完成目標，那么這就是“白日做夢”或資源浪費。

　　所以，企業制定的目標是什么，企業制定的目標有多大，就不需要關心了。只要有資源支持就行了?！?/span>

　　公司產品是否符合國際人才，國際渠道，國際標準，并能進入國際市場？

　　否則，產生虛幻的意思也是徒勞的。

　　二、在流程管理方面

　　過程是提高企業效率的關鍵。

　　為了實現過程管理，現有管理的某些習慣必須改變。

　　一是打破職能管理習慣。

　　第二，養成系統思考的習慣。

　　三是構建績效導向的企業文化；

　　1.打破技術習慣。

　　與古代官制繼承的“服務導向”相比，中國企業職能部門多堅持“自我利益導向”。

　　當存在“自我利益導向”時，職能部門的特權膨脹，人們只注意職能的完成程度和垂直管理的控制力，部門之間的職能行為往往缺乏整體性和有機的聯系，從而降低了企業的總體效益。

　　所以，要打破功能區分習慣。

　　2.系統思考的習慣已經形成

　　過程定位在一個典型過程中，把企業的行為看作是過程的集合，它是由目標和時間(顧客、市場需求)決定的，它管理和控制著過程，強調整個過程的特性和目標化。

　　每項任務都是流程的一部分，它的完成是流程的一個節點，必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程的一個重要標準。它并不依賴于我們所在的部門或所在的地方，而是依賴于我們的基本坐標來決定。

　　3.建立以業績為中心的企業文化

　　構建以績效為中心的企業文化是過程管理的保證。

　　管理重點應該放在改變管理方法上，包括改變員工的概念，對流程進行重新設計，使員工明白的概念，探討每一個員工的參與，重視員工的建議等等。

　　如果沒有這樣的文化氛圍，過程管理只能是形式，這也是導致許多企業實施過程再造失敗的根本原因。

　　三、組織管理方面

　　權利與責任始終是上海企業管理必須平衡的兩個方面，而平衡是上海企業管理必須解決的問題。

　　傳統的組織理論認為，組織結構設計必須遵循四個基本原則：

　　1.指揮統一

　　個人只能有一位直接上級。

　　2.管理范圍

　　管理范圍在5-6個有效區間。

　　3.分工

　　按照權力、職責和專業分工水平垂直。

　　4.部門化

　　召集同樣的員工到一個部門，并得到經理的協助。

　　傳統的組織設計原則只是試圖平衡權力與責任的關系。

　　所以，實現組織管理要具備專門化和分權化的條件。

　　1.專業化

　　專門化能解決服務意識、共享可能等諸多問題，而專門化更能消除人們對權力的崇拜。

　　所有的標準都是專業化，尊重標準和科學，人們不再依賴權力和地位來傳遞信息和指令。

　　2.權力分散

　　很多企業也有分散的宣傳冊和分散的分權制度，但是由于對分散的概念沒有正確的理解，所以實施的情況經常改變。

　　權力分配之后，分權就是不可收回，授權就是可收回，許多人喜歡混淆分權與授權的界限。

　　四、戰略管理資料

　　公司核心能力有三個基本特征：

　　核心能力提供了進入各種市場的可能。

　　企業核心能力必須為客戶所看重的價值作出貢獻。

　　競爭對手難以模仿，才是核心競爭力。

　　很明顯，從顧客需求的角度定義企業的核心能力，是這三個特征最能反映出核心能力的要素。

　　核心競爭力并非是不符合顧客要求、不能為顧客最看重的價值作出重要貢獻的能力。

　　深刻理解和正確把握市場和客戶需求的能力是核心競爭力的關鍵。

　　海爾總結道：“與顧客零距離，就是與競爭者零距離?！?/span>

　　建立和發展企業的核心能力是企業市場領導力和競爭力的關鍵。

　　對此，企業必須站在戰略的高度，進行長遠規劃。

　　我們應該審視企業的獨立運作、資源和能力，觀察市場需求和技術發展的趨勢。以創新精神和創新能力把握我國企業核心能力發展方向，界定構成企業核心能力的技術，是戰略管理必須回答的問題。所以，簡言之，戰略管理是一種獨特的確保核心競爭力的管理理論。

　　核心能力要素的整合需要相關的機制和環境條件的支持和保障。

　　策略管理包括：

　　有利于學習創新的組織管理機制；

　　分布式平面網絡組織，以團隊管理為中心

　　建立有活力的創新激勵。

　　面向市場

　　企業文化氛圍是以追求顧客價值為中心。

　　四是依靠開放和互信的合作環境。

　　基于此，企業的核心能力也是資源型能力的優勢，是技術、品牌、文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等多方面的戰略資源。

　　企業要獲得持續的差異性競爭優勢，就必須加強這一點，并建立互補的知識和技術體系。

　　五、文化情報管理

　　美國福布斯富豪榜的公布通常是對英雄人物的慶祝。而那些進入美國富人之列的人則可以慢慢積累財富，然后公開。

　　無論什么時候中國富豪的名單公布，除了傳說之外，大多數都經不起理性的追問和思考。

　　一位福布斯中國富豪落馬或出了事故，中國人必須警惕財富。

　　把注意力集中在富人和公司領導者之間，財富并非社會的支柱。

　　上海企業管理者代表民族精神的方向，企業文化產生的根源在于上海企業管理者的思維方式和管理方式的體現。

　　公司文化是公司的核心靈魂，是公司的本質特征。

　　在企業發展過程中，企業文化發展過程中往往形成企業個性魅力(企業文化)-團隊人格魅力(團隊文化)-企業個性魅力(企業文化)，最終形成社會個性魅力(競爭文化)。

　　所以，企業文化管理必須通過生存目標導向，制度導向，績效導向，創新導向，愿景導向的逐步轉化過程，來保證企業的不斷發展。

　　隨著市場競爭和國際化競爭的日益激烈，中國企業的企業文化向遠景競爭文化轉變，等等，還有很長的路要走！

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