這次疫情進一步加強了企業對數字變革的認識和動機,進一步加快了不愿企業管理轉型或變革的企業的步伐。但是企業的數字轉換不是簡單的技術問題,而是技術應用與業務管理、組織變革、運營模式轉換相結合的系統工程,并不總是使企業的數字轉換道路順暢。
一、企業管理:標準數字轉換的三個階段,決定企業的數字化過程
從信息化到數字化、智能化,不同行業的數字化階段各不相同。企業在制定數字變革戰略的過程中,首先要明確自己的行業或企業可能處于哪個數字化階段,才能更準確地制定戰略方案。中心成員共享了數字轉換的三個階段和特性。
第一步是數據化。將非數據信息(例如示例、文件、簽名表單、產品說明等)轉換為數據格式。許多大公司的產品信息存在于多個管理人員、不同的計算機、不同的功能部門,并且不是為了分散、分離等目的而數字化的。數字化的第一步就是將這些紙質的非流動信息轉換為靈活、可共享、可分析的數據。
第二步是數字化。有了數據,您就可以最大限度地利用數字工具,打開任何類型的數據池,想象和模擬生產管理,優化和完善經營管理,最終更好地執行決策服務。利用各種數據進行交叉分析,向相應的經理和決策者報告,從生產和營銷角度調整和優化資源分配,并利用決策支持功能。
第三步是數字轉換。數據之間的無縫集成、系統之間的無縫協作、自動化管理系統基本上可以做出更好的自主決策,從而實現智能決策。此外,智能決策的效率提高或業務擴展將使企業產生新的業務模型。據說,只有在新的商業模式出現的時候,才真正完成了數字化轉型。
二、企業管理:學習實踐經驗,找到企業數字化的起點
在企業內部,營銷、生產和業務管理各個方面的數字化時間各不相同。B2C和B2B根據不同類型企業數字化的優先級存在差異。中心成員分享了多項實戰經驗。
(a)數字化企業最大的可變生產要素是數字化改造的關鍵。企業應優先考慮數字化最大可變生產要素。對生產要素進行及時、應急、急救等調整。利用不斷變化的因素,做出相應需求和供應的努力,以提高運營效率。
(b)營銷終點是企業數字化的最佳切割入口。隨著中國消費網絡的逐步成熟,網絡營銷成為眾多B2C企業的選擇。與此同時,隨著網絡營銷的發展,與營銷相關的數據(消費者行為數據)、數字營銷運營人員也變得容易使用。第二,營銷領域的數字化可以在短期內見效。如果需要添加新的傳感器、視覺識別工具,以便從信息轉換到數據,則此成本很高,有效周期也很長。一般來說,B2C企業在數字營銷方面走得更快。像正確的廣告布置一樣,可以以秒為單位進行估算和戰略調整。最近現場直播等社交媒體的應用又一次促進了營銷數字化的升級。今后B2B企業的數字營銷市場前景廣闊。(c)數字化(行業4.0)的生產和運營水平,每個企業都需要自定義評估。生產環節的數字化與否取決于企業的工作形態。數字生產的重要特征是靈活生產。也就是說,企業的生產線適應個性化的需求,不增加成本。其次是經濟生產,以最低的能源和最低的材料生產最穩定的產品。一些公司已經實施了“逆向供應鏈的大規模生產”(C2M模型),從而降低了成本,提高了個性化。兩個目標都實現后,通過數據接口開放,連接生產部門和銷售點,形成數據流,利用數據流優化運營管理,形成生產和運營集成數字模型。
(d)構建從識別到決策的智能閉環,數字化可以更好地顯示價值。數字化的投資一般規模很大,很多企業都在考慮要投資多少,能創造多少收益和價值。中央成員們共享數字技術的應用是否創造價值,直到智能決策階段才能充分展現出來。和人類智能進化過程一樣,只有具備認知能力、理解能力、分析能力,通過決策指導行動,進行下一階段的分析,實現閉環優化,才能最終創造價值。企業要使數字化真正實現價值,必須在認識、理解、分析、決策等各個方面形成智能決策的閉環,從而發揮最大的作用(也可以為業務或產品構建智能決策的閉環)。
三、企業管理:以企業核心競爭力為中心,決定數字團隊的組成方式
許多傳統產業企業看到數字化、智能化給企業發展帶來的好處,下決心加強企業的科技投資,推進智能化發展。但對新興技術的無知和缺乏技術人才阻礙了數字旅游。
企業應該從核心能力建設的角度考慮這個問題。比喻“不要用刀砍樹”的數字變化。數字技術就像是用磨刀石“劍”(企業的核心產品或服務)來增強企業核心競爭力的工具,而不是核心能力本身。企業應該在如何做好“劍”,利用自己的專業團隊提高核心競爭力方面做出更多的努力。
如果是數字化或與人工智能技術相關的研究開發、服務企業,就應該加強聘請一流的人工智能專家,加強技術力量,更好地提供面向未來的綜合服務。如果主要業務是工業產品,最好選擇與外部技術團隊合作的方式。另一方面,一流的數據或智能技術專家很難接近物理企業進行特定的應用研究。相反,技術專家和產品運營組本身還有集成問題。現在,隨著數字化第三方服務的逐漸發展,專業性和規范度都逐漸提高。與此同時,與第三方專業團隊合作,可以幫助同類行業、此領域的其他單位了解數字體驗,并減少錯誤。
四、企業管理:構建結構敏捷的組織,以新的能力搬運數字戰略的落地
隨著數字時代的到來,企業面臨的挑戰不僅僅是數字技術或利用它的技術。超過60%的能力是企業在數字環境中的工作和管理能力。但是,構建新能力要面臨很多困難,包括如何識別核心人才,如何構建適合人才需要的組織環境等。普賴斯英道分享了敏捷組織建設和人才團隊激勵經驗。
(a)圍繞核心能力構建結構敏捷的組織;敏捷組織的建設是數字戰略著陸點的載體和關鍵。企業應根據數字轉換戰略的關鍵點,進行組織模塊化分離,圍繞核心能力構建,進行“敏捷性連接”。企業組織不能100%解散,這是非常危險的。組織的核心職能和20%的人員應進行“敏捷性”,其馀80%應采用稱為“結構敏捷性組織”的后續戰略。核心能力構建中不需要的組織,因此有部分分離的小模塊組織可以刪除。
(b)企業應根據數字化的“成熟度”,選擇適當的組織模式進行推進,并開發適當的責任/分工/推進制度/激勵。具體來說,包括自愿分布式、集中協調、集中治理、內置于四種業務類型的典型組織中,以及數字轉換團隊中的配置方式和主要事項(如下圖所示)。數字推進模式安裝在組織中,需要建立獨立的數字責任團隊,但是該位置必須與企業成熟度相關聯。
(c)建立差別化人才信任體系,幫助組織沿著調整方向變化。企業在推進數字變革的過程中,經常會遇到內部人力和內部文化的阻力。為此,需要建立基于多種人才的多層次信任體系。
對2%的頂級核心經理建立個人信任。凝聚核心首席執行官的理想和信念,全力實現企業的數字轉型愿景。實施解決方案實施能力建設,拆除核心模塊的所有階段(從轉換項目評估到樓層審查),并幫助更改組織協調方向。
18%的核心人才需要建立結構信任。將重點放在提高領導能力、系統思考能力等專業能力上,支持數字變革的具體運行和執行。特別是變革領導能力的提高,要在企業需要重新建設的人才管理理念中直接實踐。因為沒有人才理念更新,就沒有企業文化更新,很難建立數碼運營的新文化。其他80%的員工必須給予專業的信任。更好地實施公司的數字轉換相關規則。利用系統平臺聚合資源溝通內部數據,高效運營業務,全面提高公司業務水平。
五、企業管理:積極應對數字化引起的工作技能變化和轉移
數字技術的發展,使得人們越來越關注機器代替人類,許多人認為數字化和智能化會導致失業。中央委員們分享,數字化是第四次產業革命,是未來發展的必然趨勢,不會因失業的擔憂而突然停止。就像90年代末國有企業所有制改革一樣,當時的結構調整也導致了大量人員的調動和再就業。數字化對就業的核心影響是工作技能需求的變化和工作崗位轉移。
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