初創企業為什么要制定發展戰略？如何制作？

　　第一、初創企業如何尋求戰略優勢？

　　戰略優勢是指企業在較長時期內的優勢地位和實力，關系到整體經營的成敗，具有根本目標。

　　企業要生存和發展，必須形成一定的優勢，甚至是暫時的、局部的優勢，在市場競爭中占有生存的一席之地，實現劣勢向優勢的轉化。對于初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己的弱勢開始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前面，選擇正確的戰略目標和戰略重點，這樣才有把握逐步走上成功之路。

　　(1)對本企業的情況有正確的認識。

　　所謂正確認識這個企業的處境，就是從認識和理解“我是弱者”開始。因為只有承認自己是弱者，才能在激烈的國內外市場競爭中生存和發展。

　　在企業建立的初期，一般在以下幾個方面比較薄弱:

　　(1)經營規模較小，抵御沖擊的能力較弱；

　　信息網絡不完善，難以快速全面地把握市場走勢；

　　(3)銷售網絡尚未建成，嚴重依賴銷售商，缺乏與銷售商的議價能力；

　?、苌鐣曂桓?，融資困難。

　　然而，初創企業絕非一無是處。一般來說，初創企業至少有兩個往往優于大企業的武器:

　　深刻的危機感，擺脫危機、謀求生存發展的強烈愿望，強烈的進步欲望，有吃苦耐勞的思想基礎；

　　(2)靈活。俗話說“船小好調頭”，只要有好的發展機會，就毫不猶豫的拋棄原有的事業；企業規模小，結構簡單，內部信息渠道暢通，容易統一內部認識。

　　(2)抓住機遇，走在變化的前面。

　　對于初創企業來說，更大的發展機會存在于變化中。因為，對于先進企業來說，變革可能會讓他們失去現有的優勢和現有的實力。但對于新企業來說，變化就是機遇。能夠抓住變化提供的機會，調整自己的部署，利用機會先發制人，往往是成功的第一步。

　　在以下情況下，變更可能提供機會:

　　(1)科技進步，新技術、新材料、新工藝和新產品的出現；

　　(2)發展多樣化、專業化和個性化的客戶需求；

　　(3)政策和法律的變化；

　?、芨鲊a業結構和經濟體制的調整，等等。

　　問題的關鍵在于，你能否對各種變化保持高度敏感，善于從各種變化中發現、掌握和利用各種機會。因此，必須建立一種機制，使企業能夠快速應對外界一切可能的變化，對影響企業發展的環境因素做出科學預測，進而選擇和制定正確的戰略規劃，建立適應發展的強大業務結構，使企業有計劃、有步驟地走在變化的前列，在時機成熟時快速出擊，超越對手，化劣勢為優勢。

　　(3)選擇合適的戰略重點

　　企業在成立初期需要特別關注的戰略重點是:

　?、偻怀鰧I化和核心專長。

　　大多數初創企業都是中小型企業。由于財力、物力、人力的限制，不可能在很多行業都有競爭優勢。這就要求這些企業“先有所為，后有所不為”，注重專業化發展，集中內部優勢資源，突出核心專長，從而培育企業的長期競爭優勢。目前，一些中小企業沒有意識到這一點，盲目多元化，導致優勢資源的分化，導致其競爭優勢迅速瓦解，失去活力。其實企業發展到一定程度，多元化是必然趨勢，但一定不能盲目多元化。即使是那些超大型企業，也應該在有限的多元化中追求專業化。因為只有突出專業化，企業才能擁有持久的競爭優勢，才能走得更遠。

　　(2)注重深化市場細分，明確目標消費者。

　　受資源和實力的限制，一個企業在成立初期是不可能在行業的各個領域都有競爭力的。而是只能根據未來環境和市場的某些變化，從企業所能籌集的業務資源出發，對整個市場進行分層細化的劃分，在有限的范圍內達到領先的目標。在發展初期，戰略上，企業必須從自身情況出發，注意深化市場細分，明確目標消費者。只有這樣，我們才能有很高的競爭優勢，才能取得成功。

　　第二、初創企業的現實策略:生存第一。

　　對于初創企業來說，首要目標是生存。

　　如何以合適的價格將合適的產品交付給目標客戶，是此時企業戰略要考慮的中心問題。目前企業有限的資源應該圍繞這個目標進行配置，配置的效率和效果決定了企業未來的“生活質量”。因此，企業必須結合自身特點，制定切實可行的市場管理策略。

　　這里有幾個重要的策略，很好的體現了創業戰略的獨特性。

　　(1)急功近利的策略。

　　小企業弱小，競爭力弱，無法與大企業正面競爭，否則無異于“以卵擊石”。所以小企業最好在勢力壯大之前，避實就虛，“夾著尾巴做人”。首先，找到那些大企業沒有找到，或者大企業不想做，但又不是沒有前景和利潤的細分市場，作為自己的目標市場。這樣可以避免大企業的巨大威脅，相當于增強了自己的實力。這是一項基于小企業靈活和適應性強的特點的戰略。按照“人無我有，人無我有”的原則，小企業要在市場中尋找各種缺口，依靠自身快速靈活的優勢一舉進入空白市場，前進時擴大缺口，向專業化方向發展，撤退時迅速撤離尋找新的缺口。時機成熟了，我們就和大企業競爭。比如山西南風集團的奇強洗衣粉的定位策略就是選擇被上海神秘、美國寶潔、英國聯合利華忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的策略發展壯大。

　　(2)集中優勢特色取勝的策略。

　　所謂“梅許遜的雪是三分白，雪卻失了一片梅香”。每個小企業都有自己的特殊性和比較優勢。小企業只要能創造性地發揮自己的比較優勢，就能形成自己獨特的競爭力。小企業規模小，一般不能滿足規模經濟的要求，保持成本水平的領先地位，以取得競爭的主動地位。但可以集中優勢，選擇能有效發揮企業優勢的細分市場，進行專業化經營，在目標市場集中有效資源，形成企業專用產品，提高市場占有率。

　　小企業經營范圍狹窄，容易接近顧客，能通過使自己的產品或服務具有鮮明的特色來吸引消費者，處于有利的競爭地位。這是小企業特有的經營策略。這是基于小企業規模小，資源有限，更容易拉近與客戶距離的經營策略。

　　個性化是小企業生存的根本。小企業發展要遵循社會生產組織分工規律，揚長避短，結合自身競爭優勢，采取階梯式競爭戰略，加快產品結構調整優化，合理市場定位，改變“小而全”的組織結構，實施特色產品經營戰略，提高產品專業化水平，努力向“小而專、小而精、小而優”方向發展，走“專、精、優”方向。目前，浙江有一大批成功的小企業，它們是通過采取特色戰略，將市場定位在個性化、特色化產品領域，生產經營差異化產品，采用特色營銷手段提高市場競爭力而獲得成功的。

　　(3)史密斯的合作支持策略

　　小企業要善于借助大企業的優勢發展自己，大企業很多都有產品品牌優勢和市場地位優勢。他們是市場上光芒四射的“明星”，但這些企業并不是萬能的，他們的發展需要大量的配套項目。如非核心相關部分，部分服務需要外部提供。小企業可以在力量較弱時首先充當其配角，與大企業、大集團建立穩定的合作關系，與大企業、大集團形成分工合作、專業互補的相關產業集團，提高生產的專業化、社會化水平，與大企業建立良好的合作關系，憑借大企業的優勢在市場競爭中為自己謀求一席之地。

　　(4)成本領先和比較優勢戰略

　　成本領先戰略分為兩個層次。

　　首先是低價低價值的策略?？此撇晃?，但很多公司都成功做到了這一點。這時候企業就要關注對價值非常敏感的細分市場。面對低收入水平、低價格、低價值的消費群體，是一個非常有生命力的策略，是一個成本領先的策略。

　　二是低價策略。這是企業尋求成本領先戰略的典型方式，在降低價格的同時保持產品或服務質量不變。我們來看一個成功的模式——格蘭仕。

　　第三、創業型企業戰略設計中的“三忌”

　　發展戰略是一把雙刃劍。好的發展戰略會引領企業走向成功，不切實際、不恰當的發展戰略會導致企業走向失敗。因此，初創企業在設計自己的發展戰略時，一定要謹慎，防止速度過快、起點過高、規模過大，否則容易脫離實際，導致創業失敗。

　　(1)初創企業不應擴張過快。

　　投資和創業都有自己不可違背的規律。如果一味追求所謂的“超越”和“快速發展”，默認或逆轉企業的發展階段，將直接影響企業的發展進程，甚至擾亂企業的平衡，破壞企業的生存基礎，失去主動權。所以，如果你“超越”了法律，就很容易“迅速”死亡。

　?、倭芽p快速發展過程

　　“治大國如烹小鮮”，比喻治理國家。做好蝦和小魚，不能用快火和猛火，只能用溫火和文火，這樣才能做到不爛不生。這也是治國理政的適度漸進原則。同樣，企業的成長和人的成長是一樣的。它的誕生、發展和成長有其自身的自然規律和過程。任何過程的跳躍，階段的不足，都會導致一個脆弱生命的過早死亡，至少埋下隱患。我們只能努力，積極，堅定，一個一個的朝著目標前進。任何急功近利都無濟于事。所以初創企業一定要遵循這個發展規律，這樣就會導致企業的死亡。

　　②過快擾亂系統平衡。

　　企業和其他社會單位一樣，也是一個系統，是由幾個單位在相互聯系和制約以及系統平衡運動的過程中產生的?？旌吐荒苁钦麄€系統協調運動的結果，任何一個部分的加速不僅會導致其他部分的自然跟進，還會導致系統的混亂。比如管理系統就是控制其他單位的操作軟件。一套合理實用的管理制度，永遠不可能一蹴而就。王永青有一句名言，叫做“點點滴滴”。在管理中，點點滴滴追求合理化，說明管理體系的合理化是一件長期的事情。如果初創企業使用的系統不是從企業實際出發慢慢形成的，那么系統混亂的速度會比想象的更快。

　　(3)過快破壞生存基礎。

　　每個創業者都希望創業成功，找到合適的項目是成功的起點。所以，欲望一旦遇到有吸引力的項目，就會燃燒起來，很多創業者會失去冷靜，急于求成。但問題是，任何新項目、新領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和新操作所必須的能力。前者會在前進的過程中逐漸清晰，后者會在探索的過程中逐漸獲得。只有冰山浮出水面，有了可靠的根據地，我們才能最終下定決心。這個時候膽子大一點，步子快一點是可以的。在達到這個點的過程中，首先考慮的是不要擴張太快，不要被敵人打敗吃掉。所以，企業要警惕前進過程中的小步前進。

　　(4)太快失去主動權。

　　對于初創企業來說，掌握市場主動權對生存至關重要。營銷計劃針對市場機制后，在執行過程中會遇到很多意想不到的事情，甚至完全推翻原計劃也是常有的事。如果在實施中走得太快，會與系統不協調，產生財務預算和現金流、生產系統對新市場特征的適應、現有技術對市場細分的要求等矛盾和問題，直接動搖系統的平衡和穩定。由于執行過快，在處理突發問題時沒有回旋余地，失去了協調的時間和機會，陷入了手忙腳亂，最終失去了掌握系統的主動權。可見，快與生存、穩定、平衡、發展密切相關。荀子說:“人欲速則不達，法欲亂也”，意思是說，人欲速則不達，會破壞秩序，造成不良后果。只有穩定的東西才能存在和持久。

　　(2)創業投資起點不宜過高。

　　在投資運營企業的過程中，你總會遇到很多權威、時尚的觀點，無論是“把雞蛋放在多少個籃子里”，還是“建造一艘不沉的航空母艦”，都會影響到很多創始人和從業者。表現在投資行為上，熱衷于轟轟烈烈，輕視中堅力量；只看重表面的氣魄，卻輕視資本品質的內涵；先鋪一攤基建，再完善技術；先做固定資本投入做產品，再找市場搞營銷；先租門面，再磨練服務內容；先搭架子完善體系，再找商業模式。這些都是因為高起點的概念。

　　(3)初創企業規模不宜過大。

　　把企業做大做強，是很多企業家的偉大目標之一。投資者本能地希望把企業做大。他們在投資之初就盡力追求一定的規模，在過程中追求盡善盡美，盡快具備生產經營的一切基礎條件。正是這種變大的潛在驅動力，無意識地放大了規模。但是，規模越大越好。規模不當導致的投資失敗通常不容易被注意到，但卻是企業失敗的巨大隱性因素。尤其對于初創企業來說，規模擴張不當會給企業帶來致命的打擊。

　　不恰當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命的地方:

　　一是投資者的能力，本應在實踐中逐步提高，卻過早推低了跌停，導致混亂失控；

　　二是投資對象的內涵要在從小到大的過程中加深理解，在循序漸進的過程中省略；

　　三是收緊資金鏈。資金鏈一緊再緊。一旦壞了，操作就會中斷。當然，尺度要么小，要么好，但要合適。

　　什么是合適的？找到一個合適的規模，要結合企業所處的行業、面臨的市場以及企業自身的條件和資源來考慮。

　　以下是決定企業規模的一些因素:

　　(1)行業類型。

　　行業類型的特征就像動物的基因一樣，是一種帶有自然屬性的現象。比如花店、網吧、美容院、雜貨店等。，都是由周圍的居民數量決定的，怎么可能大？鏈條是另一回事。相反，農業種植和小商品批發沒有一定規模，很難盈利。

　?、谑袌鋈萘?。

　　企業規模應適應市場需求。有些產品價值小，重量大，利潤會被運費吃掉。部分產品受質保時間限制，不適合開拓較遠的市場。這兩類產品受到原產地市場容量的限制，進而決定了企業的規模。

　?、郯l展能力。

　　新產品直接關系到開拓市場的能力。你有沒有這個能力也決定了產品的數量，進而決定了企業的規模。鑒于產品制造容易，銷售相對困難，規模設置必須與你在一定時期(比如一年)可能擁有的市場開拓能力相適應。

　?、芰鲃有?。

　　和規模成正比。營運資本的供應必須持續到良性循環的那一點:銷售收入開始進入賬戶的那一天。這時，企業運營的成本開始得到補償。在這一天到來之前，資本會不停地投入，不能中斷。如果資金準備不能維持到今天，投資項目就死了。

　?、莨芾砟芰?。

　　管理能力的形成是基于企業發展的過程。比如管理費用，哪些一定不能發生，哪些要控制，控制到什么程度，怎么控制等等。，只能在實際操作中規定。既然能力的產生是一個實踐的過程，那么投資規模就要與管理能力相適應，否則就會敗給管理。所以對于初創企業來說，不能盲目追求規模的擴大，要因地、因時、因情，因地制宜。首要目標是把利潤做大，穩定市場，讓客戶滿意。這是企業的生存之道。