在所有能激勵員工的因素中,你認為工資能占哪個位置?如果你的回答是“第一”或名列前茅,管理大使赫茨伯格的著作會讓你重新思考。他在經典文章《再想一次:你如何激勵員工》中指出,每個人都會為滿足自己特定的基本需求而工作,不會引起不滿。這些基本要求被稱為工作條件、安全、企業戰略、工資等健康因素。缺乏這些因素會引起對工作的不滿,但他們的存在沒有起到激勵作用。
錢不過老六
真正的激勵包括成就、對成就的承認、職業本身、責任和晉升。即使是激勵,工資也只是這個因素集團之后,在所有因素中僅排在第六位。赫茨伯格發現,前五個因素是導致員工成功的原動力。他說,這些是領導人應該追求的。
赫茨伯格的研究引起了廣泛的爭議,但很多管理運營商的經驗證明了他的很多結論。老托馬斯。沃森(ThomasWatson)最初收購IBM的電信公司時制定了嚴格的管理規范,但依據的是他的兒子托馬斯(Thomas)。沃森說:“他的管理哲學比員工過去習慣的色彩更有人情味。”小托馬斯。沃森后來成為IBM的CEO,他在暢銷書《父子公司》中這樣描述了父親的激勵風格。爸爸特別注意不要解雇任何人。他告訴員工他會像往常一樣依靠他們,他的工作是鍛煉他們的成長。他知道獲得員工忠誠的方式是尊重和加強他們的自尊心。幾年后,當我加入IBM時,公司以豐厚的薪資福利和對員工父親的極大忠誠而聞名。但是回顧創業初期,幾乎白手起家,父親通過他的話贏得了他們的忠誠。
愿景激發斗志
從赫茨伯格和沃森開始,激勵從關注基礎管理開始,更加關注領導實踐。最著名的領導大師科特強調了激勵在領導變革中的重要性。他還認為,領導激勵往往以一攬子形式進行,包括:(1)明確的愿景;(2)讓工作人員參與關于如何實施愿景的決定;(3)熱情支持員工為實現愿景所做的努力。(4)公開承認他們取得的一切成就。有趣的是,一般談論的刺激因素和管理技術不包括在內。人們為了克服困難,需要激發高斗志,但如果不是領導人的道理,而是單純按照管理的道理接受訓練,就不能支持高斗志。科特說:“為了激勵,他或她將以高度可控的激勵力,竭盡全力提高人們的積極性。”他可以提供額外的獎金或其他補償。這種激勵措施在短期內會引起很高的斗志,但僅此而已。它總是不能實現長期激勵。科特以MaryKay化妝品公司為例,說明了哪些激勵措施實際起作用。在瑪麗凱的銷售大會上,活力、熱情和沒有責任的精神隨處可見。如果某個員工向管理者反映想法或問題,管理者實際上會想辦法對其采取措施,一般最終會采取相應的措施。他們竭盡全力幫助員工第一次解決績效問題。高層領導人也努力成為榜樣,熟練地利用教練和指導技術。他們經常以鼓舞員工的方式傳播公司的愿景,賦予員工實質性的責任。并且對員工的所有成功給予認可和補償。
依靠愿景激勵員工的這種做法甚至會進入高科技行業。微軟董事長比爾。蓋茨為了壯大自己的公司,采取了根本性的“方法”。杰弗里。詹姆斯在他的著作《電子精英的經營智慧》中解釋道:“蓋茨把建設偉大的公司比作程序開發。”首先確定可以提供激勵的愿景,然后實施管理,使愿景成為現實。
平凡的成就激勵著我
宏偉的愿景只有依靠經營者的日常工作才能有效貫徹,這往往被忽視。暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃。納爾遜說:“在適當的時候在適當的人口中表達真誠的感謝比給員工加薪、正式獎勵或無數的證書和勛章更有意義。”這種獎之所以有力,是因為經理第一次注意到相關職員的業績,及時親自表示了獎。要特別注意問職員這樣的問題。過去一年最好的工作經驗是什么?在研究他們的答案后,要盡可能廣泛地加強和再現創造這種工作經驗的環境和條件。這個錦囊妙計來自馬林。這是《經理人的領導技能》。
她的其他妙策包括創造有趣和有價值的職業。當員工發現他們的工作失去了動力,那就意味著他們做的工作太窄了。給員工分配適當難度的工作,并表示相信他們有能力完成工作。可以拋棄承認他們努力的老手法,不花一分錢,用各種方法表示感謝。手寫的備忘錄、賀卡、在會議上稱贊出席、面對面稱贊金錢的惡性循環
在反對過分依賴金錢因素激勵方面,杜拉克的觀點可能是最根本的。簡單地說,需求越接近滿足,需要產生同樣滿足感的錢量就越多。他在重要著作《管理:任務、責任、實踐》中指出:“管理者必須真正降低物質補償的必要性,而不是誘餌。”如果只有在物質獎勵大幅提高的情況下才有激勵的效果,那么采用物質獎勵就會適得其反。物質激勵的急劇增加可以得到想要的激勵,但代價太大,無法超過激勵給人的回報。
激勵的要點是,一旦能給予更高的工資來提高員工的績效,即使能提高員工的績效哪怕一點點,你也要付出大量工資的代價。從上面的例子可以看出,一個領導人的錦囊里有比金錢更好的激勵。
什么樣員工激勵方法才有效
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