目前的數字化浪潮已席卷整個行業，數字化轉型已不再只是科技企業的事，幾乎各行各業都牽涉到數字化轉型或升級問題。

　　推動企業數字化轉型的不僅僅是企業的內驅力，如降本增效、業務增長、商業創新、獲取競爭優勢等，更重要的是數字化是一種歷史必然的趨勢，正如從農業時代向工業時代過渡，從工業時代走向信息化時代，從工業時代走向信息化時代，我們不能視而不見！

　　盡管如此，對于大多數企業，特別是傳統企業來說，數字化轉型雖然簡單，但做起來卻很容易！每走一步，都會遇到無數的困難和挑戰，這些困難和挑戰就像橫在企業轉型道路上的“攔路虎”一樣，橫在企業轉型道路上的“攔路虎”，需要企業去面對和征服。

企業數字化轉型：怎么解決“攔路虎”？

　　01.思想認知困難

　　數字化轉型路上的“攔路虎”如果想要排個名次，那無疑就是“思想認知”。

　　特別是在傳統企業中，已經形成了一套完善的經營機制，人們習慣了固有的模式，與改變可能帶來的風險相比，多數人還是更愿意安于現狀。

　　人們對數字化有共同的認知誤區，比如：認為數字化轉型是不需要的，或者目前已經不在我們身邊；認為數字化轉型是科技的事情；認為數字化轉型是所有事情都要數字化…

　　有很多，不能一一列舉。

　　許多企業，老板對數字化的認知較高，但各級領導和基層員工并不一定有，即使或多少人意識到了數字化的重要性和必要性，但認知方向、認知水平卻不一致。

　　要提升全員的企業認知水平，難！

　　02.放手過往困難

　　放下過去就是不為過去的成敗而煩惱，面對選擇懂得取舍。

　　事實上，這也屬于認知問題，是大多數企業數字化轉型中難以跨越的坎。

　　通常，企業越成功這個問題就越明顯，這并不意味著成功沖淡了人們的思想，而是缺乏改變成功模式的勇氣。

　　在談到微軟的數字化轉型時，微軟承認：微軟因為太害怕顛覆過去的成功商業模式而幾乎失去了云時代的機會，以至于我們看到微軟在2010~2014年之間，股票一直萎靡不振(股票價格在某種程度上反映了人們對公司發展的期望)。自2014年起，新任CEO納德拉上臺，開始帶領微軟進行大規模的變革：微軟Azure上市，office從出售軟件到在線訂閱模式等一系列轉變，讓微軟重回巔峰！

　　03.戰略定位困難

　　戰略性定位是回答企業所做、不做的問題。

　　事實上，面對數字化的轉型，許多企業實際上是不清楚自己要做什么、往哪里去。

　　人們也許會問：企業怎能不知道要做什么？繼續鞏固自己的核心競爭力，對于自己不擅長的可以與其他企業合作。

　　數字轉型下，企業并不是一次轉型，所有的企業都在轉型，企業的內外環境多變、不確定性眾多，企業之間的競爭不只是傳統的同業競爭，而且時刻面臨著來自其它行業的跨界沖擊。

　　想要防守，要從哪方面進攻，這個問題并不好回答。

　　04.組織重組困哪

　　在當前的數字化環境下，大多數傳統的企業組織機構都是“金字塔”式的科層級結構，組織結構“僵化”、“臃腫”，決策效率低下，很難應對當前數字化下多變的市場環境和用戶需求。為此，必須調整數字化轉型的組織結構。

　　但是，組織的調整，崗位的重新設置，意味著利益的再分配，必然會動一部分人的“奶酪”，變化的過程注定不會一帆風順。

　　05.績效變革困難

　　構建符合企業數字化目標的績效機制(KPIs)是推動企業數字化轉型的必要手段。

　　但是，傳統企業的績效考核多采用“人治”的方法，重業務經營的“KPI”而輕“人”的資源，旨在對員工進行“控制”而非真正的“激勵”。

　　這一控制機制在企業中已運行多年，制度已固化，而變革必然涉及利益分割、文化制約，同時還牽扯到薪酬制度、分配機制再設計等技術問題，這些問題處理起來并不容易，稍有不慎，績效改革就變成了一個東拆西補、新瓶舊水的花架子。

　　最終，半途而廢，一敗涂地。

　　06.構建生態困難

　　數字時代，企業之間的競爭已不再僅僅是企業和企業的競爭，而是生態和生態的競爭。

　　公司需要突破自身的邊界，與相關產業鏈上下游企業進行聯系，相互融合，取長補短，才能獲得更多的競爭優勢。

　　如果沒有較高的期望收益，很少有企業愿意開放自己的邊界，把部分利益讓利給別人。

　　所以，建設一個生態環境并非易事，不僅需要企業家的魅力和魄力，更需要企業長期積累的信譽，以及產品和服務的競爭優勢。

　　07.部門協同困難

　　公司中，每一個部門都有其部門職能，各有其崗位職責。擁有部門職能、崗位職責，其實就是有了權利與責任的界限，還有不同的“KPI”。

　　這些權責界限明確、KPI目標不一致、部門協作困難、企業潛力不能最大化、數字化變革速度受限。

　　有的說，搞定“一把手”，部門協作才能搞定。

　　不對！

　　無一致目標、缺乏有效溝通、部門KPI無關聯，即使是“一把手”工程，要真正讓部門協作也很難！

　　08."一把手"工程困難

　　數字轉型需要“一把手”工程，轉型不是對企業這艘巨輪的“修修補補”，而是要重新定位，在數字化商業的浪潮中獲得持續競爭力。

　　但實行“一把手”工程也不一定是一項必勝法寶。

　　數字轉型“一把手”工程成功的前提是：所謂“一把手”要真正懂得數字化，還要能真正“真抓實干”。

　　害怕：領導真懂，但不管怎樣，領導半信半疑，瞎指揮，還有更要命的領導不懂，這些問題，是導致“一把手工程”失敗的常見問題！

　　此外，數字化轉型是企業的整體轉型，不能光靠“一把手”，凡事都要靠“一把手”親自抓，工作效能就會大大降低。

　　09.信息共享困難

　　作為企業數字化轉型的關鍵要素，沒有全領域、全過程、全方位的信息集成，就不能發揮數據的最大效用。

　　由于傳統企業普遍存在煙囪式系統建設、缺乏統一標準、信息孤島嚴重等問題，在一定程度上造成了企業級信息共享困難。但是，造成傳統企業信息共享困難的不僅僅是“缺乏標準、信息孤島”等技術問題，更重要的是相關部門大量數據的“私有化”。

　　在企業內部，由于績效考核機制、部門利益保護等問題，企業內部形成了一道無形的“部門墻”，阻礙了信息共享。

　　IT系統層面的“孤島”易破，部門間的“隔熱墻”難推！

　　10.路徑規劃困難

　　實現企業數字化轉型，涉及到企業戰略、商業模式、組織機構、管理體制、企業文化、業務流程、IT技術和工具等諸多方面的變革或升級，首先要做好全面的規劃，然后分步驟推進。

　　公司的戰略定位往往相當明確，但一到實施就會遇到：想法太多，事事都很重要，“眉毛胡子一把抓”，無法抓住重點，找不到切入點等困境。

　　在設計數字化轉型路線圖時，必須與戰略保持一致，同時也要考慮到信息技術更新和市場需求變化的速度，以及數字化任務對業務的重要性和實施難度，以及人才缺口情況等問題。

　　11.技術升級困難

　　以數字化技術改造企業商業模式，數字化商業是其目的，數字化技術是手段。

　　對于傳統企業而言，數字化人才匱乏，關鍵數字化技術能力不足，數字化轉型基礎薄弱。舉例來說，在制造業，工業軟件、底層操作系統、嵌入式芯片、開發工具等關鍵技術領域基本上被國外壟斷，高端制造的關鍵技術往往被國外“卡脖子”。

　　所以，對于一些高端制造業來說，數字化技術的升級不僅僅是上不了云、用不上大數據、人工智能的問題，也不是IT成本或資產投入多少的問題，還要考慮如何解決技術上的“卡脖子”問題。

　　12.人才齊備困難

　　數字技術的競爭很大程度上是人才的競爭。

　　實現數字化轉型，離不開能根據企業現狀，站得更高看得更遠，把握行業未來，洞察市場變化，抓住本質問題，勾勒出數字化管理的藍圖，監督落地執行。

　　如果沒有能將企業業務場景遷移到數字世界中，企業數字化轉型也離不開數字化專業人才，這些人是數字化產品和應用的創造者和開發者，為企業構建數字化的基礎架構和應用環境。

　　公司數字化轉型更離不開能把數字化世界中的各種應用、數據用起來的數字化應用人才，他們既是企業的業務骨干，又是使用數字化工具的“行家里手”。

　　對于傳統企業來說，挑戰不僅僅是要配齊數字化人才，還要有相應的機制，讓數字化人才能夠發揮作用，發揮作用。

　　13.業務創新困難

　　數字轉換的基本目標是商業模式的創新。

　　創新本身就是一個不斷嘗試錯誤的過程，成功決不能靠事先的計劃來決定，但是對于傳統企業，特別是一些大企業，受機制、價值觀、環境等因素的影響，普遍存在業務流程固化、員工因循守舊的現狀，制約了企業業務創新。

　　實際上，通常公司規模越大，問題就越明顯。

　　最后一句話

　　數字，是未來，是方向！

　　但是，數字化轉型之路，注定不會一帆風順，更不可能一蹴而就，總是會遇到各種困難和問題。它需要企業不斷的努力和不斷的探索，把轉型路上的“攔路虎”一個個干掉，重塑企業商業模式，站在行業的前沿。

　　大企管理針對企業高層經營、中層管理、基層執行，輸出一系列咨詢項目服務，真正做到了為成長型企業普及必修管理服務。

　　多年來，大企管理集團一直堅持不斷提升產品品質和客戶價值，構建了完善的產品體系：

　　大企教育：包含大企私董會、商業總裁班3.0、企業賦能中心、超級經理人5.0、企業定制內訓、線上企業內部人才培養基地等；

　　大企咨詢：包含從戰略、組織、人力資源、薪酬、績效、股權再造、流程制度梳理財稅管控和精益生產、企業文化等咨詢體系；

　　大企托管：包含產業園區托管、企業經營對賭、職業經理人植入及股權投資等；

　　我們將進一步發揮多年積累的專業優勢，致力于成為中國民營（成長型）企業管理咨詢項目服務的引路者，為客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成為幫助中國民營企業做大做強的綜合服務商。