發布時間：2021.06.21 10:16作者：大企管理
在此基礎上，根據“二次轉型升級”的特點，企業組織能力建設(管理建設)階段實質上是一個組織變革過程。在多年的實踐中，我總結出一套大致的流程(見下圖)，也可以稱之為二次企業變革的“五步法”。
首先要想清楚。一致是行動力的根本。要明確的是，主要是要搞清楚戰略和文化，高大上一點，就是搞頂層設計，或者叫基本法、共同綱領。答案是遠見、使命、核心價值、戰略思維和管理原則，目標是“洞察-共識”，解決在這一階段中的關鍵問題-“系統性缺失、本質混亂、導向混亂”。
0-1組織能力建設，本質上是一個變革過程
作頂層設計，搞基本法，在管理理論上是不講的。先了解一下華為的做法，后面，我們跟著企業一起來摸爬滾打，發覺這是一個普遍存在的問題，并且用這種方法可以很好地解決這一時期的問題，于是，我們將其發展成為一個管理咨詢工具。
其次是搭班子。人們都是這樣的。人們先選擇，但為了“有選擇”，必須較早的布局人才梯隊，當然，我們也要樹立觀念，將人才的視野延伸至整個社會。此外，在高速發展時期，關鍵崗位上的人才庫也可以輕松地得到利用，因為在高速發展時期，人才庫的形成與人才庫的形成同步進行。例如，華為的研發就是一個人力資源庫，研發人員不斷地將人才輸送到銷售、生產、人力資源等領域。研究和開發是一項核心功能，可以有余量，有些人具有不同的特征，他們向不同的功能發展，同時他們熟悉公司，熟悉商業。
再次是責權問題。責任是指組織和目標的分解，明確每個人的責任，以及要承擔的指標。分散，就是分散的原則。公司在不大的情況下，當然是不能分權的。利益是一種動力，干了之后如何分配。"想清楚，用對人，明晰責權"，就形成了戰略上的落腳點，讓大家都來干，這就是小閉環。
四是明序、定軌。明晰我們的秩序包括：職位制度、任職資格制度、薪酬制度、評估制度、建造軌道等，這就是行銷制度、研發制度、供應鏈制度、各類管理制度等等，這一過程就是各種分立-軌道，建立起來，形成一個能力營。
第四，育梯隊。它需要貫穿始終才行。與發展建設人才梯隊相匹配，既是能力建設，又是機制運行。梯隊建設是培養人才的制度，梯隊建設有兩個要素。一是考核制度，梯隊本質上是考核，不是要大家多準備，多后備，而是要看誰能排好長隊，選好連長，選好營長，用好人，用好人來當營長，用好人來當班長，用好人來當干部，用好人來當核心，用好人來當核心，用好人來做核心，用好人來做后盾。
必須指出，這不是像經營體制那樣嚴格的前后次序，事實上創業初期也在做，并不是說做完后再做下一步，只是大致按次序劃分而已。
釋：大企管理
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