發布時間：2023.04.06 09:38作者：大企管理
提升中層領導力有兩個基本點
第一、選對人
選對人是提升中層領導力的第一步，必須“進入有門檻，出去有標準”。“進入有門檻”即劃分中層管理者類別，不同類別設定不同的準入條件以便精準培養。“出去有標準”即對不同類別的中層管理者設定不同的合格標準，促使其主動學習。
根據“二八原則”，選擇20%左右績效好、潛力高的A類中層管理者納入關鍵人才后備梯隊，作為當下標準對標未來領導力標準（領導力模型），系統化提升領導力；對于70%績效良好但潛力一般的B類中層管理者，對標當下領導力標準，補齊短板即可；對于剩余10%績效差、潛力低的C類中層管理者，通過員工晉升或外部招聘，進行人才換倉。
第二、用對法
○理清差距
差距源自中層領導力現狀與未來標準的落差。企業高層管理者將識別優秀中層管理者的方法定為領導力標準，該標準既是設計提升中層領導力項目的起點，也是項目后期評價的依據，所以該標準要符合企業戰略和文化。
企業可借助第三方咨詢公司，也可內部構建，通過訪談和共創整理出8～12條識別優秀中層管理者要點和標準，隨后如照鏡子般對比每位中層管理者的現狀，確定其存在的差距，一方面引發各中層管理者的自我覺察和改善動機，另一方面確定后期提升中層領導力的要點和方法。
○解決有道
明確中層管理者的差距后要對其進行區分，大致分為有知識漏洞、技能欠缺、忽略成員個性、改進動力不足四種類型，不同類型的差距解決手法不同。
一是增加知識儲備
這不僅包括應知應會的崗位知識，還有能幫助中層管理者決策的外部資訊與先進理念等。一些大企業在提升中層領導力時強調要“開天窗”，即加強中層管理者對經濟趨勢、行業動態、跨界競爭、先進管理理念的理解以開闊視野。比如華為在人才培養時強調“構建開放型人才金字塔、與世界交換能量”，不僅引進高端人才，還引進先進理念。
對此，企業可邀請相關專家，通過成本低、收效快的集中培訓來提高中層管理者的知識儲備。為了檢驗學習效果必須設置考試環節，要求中層管理者提升思維高度，根據學到的先進管理理念和成功企業的管理經驗等，結合本企業實際情況提出改進建議并落實。視野決定思維高度，若中層管理者目光短淺則會導致其進取心不足、迷失方向、影響決策質量。
二是鍛煉專業技能
很多培訓負責人認為培訓完成后，中層管理者就能改進績效，實則不然，因為僅擁有知識而沒有轉化為自身技能并不能就此改善績效。知識轉化為技能必須有足夠的經驗積累，屆時從量變到質變，實現知識向技能的轉化。中層管理者改善績效要經過“知識學習-經驗積累-技能提升-績效改善”的過程。
沒有經驗積累就無法獲得技能提升，積累經驗的方式有學習轉化計劃、輪崗、導師輔導、掛職鍛煉、行動學習、接受挑戰性任務、崗位比武等。只有擁有豐富的實戰經驗，提高實操能力，才能改善績效。
三是管理風格適配成員
很多高層管理者會陷入一種困惑：把一位資歷和經驗都很豐富的人員引進團隊后卻績效平平，問題出在哪？
識人用人當中，有一個維度叫合格性，即外在的知識和技能達標；另一個維度叫適配性，即內在的個性特質與團隊需要吻合。
有些高層管理者喜歡“聰明”的下屬，外向型性格的人思維活躍、善于表達，符合其偏愛的特性，所以團隊成員幾乎全是外向型性格。但這種性格的員工也有弱點，即落地性差，最終該團隊無法取得高績效。
一位中層管理者曾問筆者：他這種性格最適合領導什么性格的下屬？這個問題本身就是一個認知誤區，不是哪種性格的管理者最適合領導哪種性格的下屬，而是對不同性格類型的下屬應該采取不同的領導方式。
中層管理者應該知己解彼，主動調整自己的行為風格，適配不同性格類型的下屬，可以使用DISC等行為特質測評工具，認知自我、揚長避短，同時認知下屬，用人之長、容人之短，最終實現知人善任、人盡其才，提升自我領導力。
四是改變內在動機。內在動機屬于冰山模型最深處，很難改變。很多人希望通過說服或培訓來改變他人動機，這是非常低效的，因為很少有人能改變他人想法，除非自己愿意改變，過多的說服只會引發對方的逆反心理。
采用教練式的提問或許會帶來更好的效果，教練式提問能引發對方的思考，促使其自我覺察，從而自我改變。
比如大企管理在授課時遇到一位部門總監，他長期使用命令式的管理方式，造成團隊氛圍沉悶、工作效能難以提高，下屬成長緩慢、創造力不足。他雖參加過很多領導力培訓，但領導風格依然保持原樣。
當大企管理問，您理想中團隊最佳狀態是什么樣子？對團隊目前的工作現狀滿意嗎？您的上級采用哪種領導方式才能激發您的潛能？您采用哪種領導方式能激發團隊成員的潛能？您需要做出哪些調整才能充分發揮團隊最佳效能？經過此次對話，他開始反思自己的管理方式。三個月后筆者聽到反饋，這位總監的領導方式大有改善。
○責任回顧
在提升中層領導力項目中，各中層管理者的直線上級是第一責任人，培訓負責人是項目的推動者、制度的建立者、資源的協調者。
如果將培訓比作戲臺，培訓負責人是搭臺者，中層管理者的直線上級才是主角。在提升中層領導力中，提出需求、輔導跟進、考核評價都需要中層管理者的直線上級和更高層的業務領導參與完成。培訓負責人不能推卸責任，也不能越位。
○創造價值
培訓價值的高低決定能否贏得高層領導者支持，培訓負責人要多傾聽他們的訴求，多匯報其關注的結果，避免繁復的匯報過程。
比如一家企業年度經營會議中，人力資源負責人向總裁匯報上年度培訓的人數、評分、關鍵人才測評方法等，被總裁現場批評，因為他希望聽到關于明年新業務核心團隊組建的進度、與同行相比本公司的人才競爭力如何等相關事項，以此作為其決策的依據。所以，要給高層管理者反饋團隊創造的價值和其所關注的事務。
大企管理是一家致力于提供管理咨詢與培訓服務的企業。我們擁有完善的產品體系，包括多種培訓項目和管理咨詢服務，涵蓋了企業的關鍵領域。通過我們的培訓項目，企業的高層經營者和中層管理者可以提升領導力和管理能力。而我們的管理咨詢服務則包括戰略規劃、組織優化、人力資源管理、財稅管控等多個方面，為企業量身定制解決方案，幫助實現可持續發展。此外，我們還提供管理托管服務，助力企業實現長期發展目標。作為中國民營企業管理咨詢的引路者，大企管理將繼續以高品質、高價值的服務，幫助客戶實現成功，并成為幫助中國民營企業做大做強的綜合服務商。與我們一起，共創更加成功的未來！
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