企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施落地該如何保證？

　　戰(zhàn)略解決的是發(fā)展目標(biāo)的問(wèn)題，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑有千萬(wàn)條。提前設(shè)計(jì)一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施方案，就像是為企業(yè)找到一條最適合到達(dá)最終目的地的路徑。沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略落地措施，企業(yè)戰(zhàn)略的效果會(huì)大打折扣。

　　提示:

　　1.組織績(jī)效考核指標(biāo)不能太多。指標(biāo)太多，容易顧此失彼。要結(jié)合年度戰(zhàn)略主題和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定2-3個(gè)核心指標(biāo)，并給予最大權(quán)重。其他輔助指標(biāo)的權(quán)重可以更低。

　　2.指標(biāo)的確認(rèn)要符合MECE原則，重疊程度不能太高，造成重復(fù)考核。

　　3.績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)逐級(jí)分解的過(guò)程，下一級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)必須是上一級(jí)關(guān)鍵成功因素的分解，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。

　　第一、戰(zhàn)略地圖

　　戰(zhàn)略地圖本質(zhì)上是將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度戰(zhàn)略主題，圍繞年度戰(zhàn)略主題，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度分解實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題需要達(dá)到和實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵措施。企業(yè)以指標(biāo)為導(dǎo)向，以措施為路徑，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

　　戰(zhàn)略地圖的每一層都是環(huán)環(huán)相扣的。企業(yè)只有利用人力資本、信息資本、組織資本等無(wú)形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))，才能創(chuàng)新，才能建立戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和效率(內(nèi)部流程)，才能為市場(chǎng)帶來(lái)具體價(jià)值(客戶(hù))，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù))。這種內(nèi)在邏輯決定了確定戰(zhàn)略地圖的思路是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，即先確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是成本領(lǐng)先、成本精益還是市場(chǎng)擴(kuò)張，不追求高財(cái)務(wù)回報(bào)。基于企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，推回到客戶(hù)層面，再推回到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面，最后推回到學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。

　　比如企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是收入增長(zhǎng)，可以分解為兩個(gè)財(cái)務(wù)子目標(biāo):增加業(yè)務(wù)收入和增加產(chǎn)品溢價(jià)。在增加產(chǎn)品溢價(jià)方面，可以分解為提高顧客滿(mǎn)意度和提升品牌溢價(jià)。就客戶(hù)滿(mǎn)意度而言，可以分解為兩個(gè)客戶(hù)子目標(biāo)——產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)關(guān)系管理。產(chǎn)品質(zhì)量，具體到內(nèi)部運(yùn)作層面，可以進(jìn)一步分解為組織優(yōu)化等因素。在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面，信息化建設(shè)可以對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)起到強(qiáng)有力的支撐作用。

　　第二、全面預(yù)算管理的超前性

　　全面預(yù)算管理，顧名思義，就是涉及到企業(yè)方方面面的預(yù)算管理，不要以為涉及到預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。全面預(yù)算反映了企業(yè)在一個(gè)商業(yè)周期內(nèi)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)為目的，從銷(xiāo)售預(yù)測(cè)入手，進(jìn)而預(yù)測(cè)生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支，編制反映企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)利潤(rùn)表。

　　第三、業(yè)務(wù)分析機(jī)制中的問(wèn)題

　　在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)有效的管理報(bào)告和會(huì)議系統(tǒng)，對(duì)管理活動(dòng)和戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和跟蹤。例如，召開(kāi)季度/半年度業(yè)務(wù)分析會(huì)議，撰寫(xiě)年度業(yè)務(wù)報(bào)告。

　　通過(guò)管理分析機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差，并分析原因，提出解決方案并實(shí)施。

　　經(jīng)營(yíng)分析是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過(guò)程:戰(zhàn)略管理部門(mén)要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的實(shí)時(shí)監(jiān)控；業(yè)務(wù)執(zhí)行單位在業(yè)務(wù)異常時(shí)應(yīng)主動(dòng)上報(bào)業(yè)務(wù)偏差。

　　第四、組織績(jī)效考核

　　組織績(jī)效考核是構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)延伸戰(zhàn)略職能、尋求更大存在感的重要抓手。企業(yè)可以通過(guò)建立績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效溝通和反饋的績(jī)效管理PDCA循環(huán)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果的實(shí)時(shí)評(píng)估。

　　績(jī)效計(jì)劃。這一階段主要完成三項(xiàng)工作，即明確在公司內(nèi)部開(kāi)展組織績(jī)效考核；確定組織績(jī)效考核方案，包括考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、計(jì)劃、周期等。；確保被考核人充分參與績(jī)效考核方案的確定，了解指標(biāo)的來(lái)源和確定方法。

　　性能實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為這一階段是組織績(jī)效考核最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。組織績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過(guò)程，而不是一個(gè)結(jié)果。組織績(jī)效考核的目的不是為了確定考核是否合格，指標(biāo)是否完成，扣組織獎(jiǎng)金，而是為了更好地完成組織目標(biāo)。為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們必須強(qiáng)調(diào)過(guò)程的監(jiān)督和促進(jìn)。績(jī)效實(shí)施階段是一個(gè)雙向互動(dòng)的過(guò)程階段，即被考核者定期匯報(bào)工作；監(jiān)考人員應(yīng)當(dāng)對(duì)考生進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。通過(guò)雙向互動(dòng)，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。

　　績(jī)效考核。這一階段主要是獲取績(jī)效考核結(jié)果的過(guò)程，即按照既定的考核計(jì)劃和指標(biāo)對(duì)被考核者進(jìn)行考核，包括月度、季度和年度考核。在確定績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，通過(guò)績(jī)效面談確保績(jī)效結(jié)果的客觀性，特別是對(duì)于非量化指標(biāo)。

　　績(jī)效溝通和反饋。這一階段主要是應(yīng)用組織績(jī)效考核結(jié)果的階段，包括討論本考核周期績(jī)效目標(biāo)的完成情況，鼓勵(lì)并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)被考核者做得好的地方，在有改進(jìn)空間的地方提供支持和幫助；制定有效合理的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；制定并確認(rèn)下一階段的績(jī)效計(jì)劃。

　　通過(guò)PDCA循環(huán)，組織績(jī)效考核可以持續(xù)進(jìn)行。