發布時間：2023.03.31 14:11作者：大企管理
企業戰略的實施落地該如何保證？
戰略解決的是發展目標的問題，但實現目標的路徑有千萬條。提前設計一個戰略實施方案，就像是為企業找到一條最適合到達最終目的地的路徑。沒有系統的戰略落地措施，企業戰略的效果會大打折扣。
提示:
1.組織績效考核指標不能太多。指標太多，容易顧此失彼。要結合年度戰略主題和經營計劃，確定2-3個核心指標，并給予最大權重。其他輔助指標的權重可以更低。
2.指標的確認要符合MECE原則，重疊程度不能太高，造成重復考核。
3.績效考核指標是一個逐級分解的過程，下一級的績效考核指標必須是上一級關鍵成功因素的分解，才能實現績效管理對企業戰略的支撐。
第一、戰略地圖
戰略地圖本質上是將中長期戰略目標分解為年度戰略主題，圍繞年度戰略主題，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度分解實現戰略主題需要達到和實施的關鍵指標和關鍵措施。企業以指標為導向，以措施為路徑，實現戰略落地。
戰略地圖的每一層都是環環相扣的。企業只有利用人力資本、信息資本、組織資本等無形資產(學習和成長)，才能創新，才能建立戰略優勢和效率(內部流程)，才能為市場帶來具體價值(客戶)，實現股東價值(財務)。這種內在邏輯決定了確定戰略地圖的思路是從財務角度出發，即先確定企業的財務目標，是成本領先、成本精益還是市場擴張，不追求高財務回報。基于企業的財務目標，推回到客戶層面，再推回到內部運營層面，最后推回到學習成長層面。
比如企業的財務目標是收入增長，可以分解為兩個財務子目標:增加業務收入和增加產品溢價。在增加產品溢價方面，可以分解為提高顧客滿意度和提升品牌溢價。就客戶滿意度而言，可以分解為兩個客戶子目標——產品質量和客戶關系管理。產品質量，具體到內部運作層面，可以進一步分解為組織優化等因素。在學習和成長層面，信息化建設可以對內部運營起到強有力的支撐作用。
第二、全面預算管理的超前性
全面預算管理，顧名思義，就是涉及到企業方方面面的預算管理，不要以為涉及到預算就是財務部門的事。全面預算反映了企業在一個商業周期內所有生產經營活動的財務計劃。它以實現企業的利潤目標為目的，從銷售預測入手，進而預測生產、成本和現金收支，編制反映企業未來財務狀況和經營成果的預計資產負債表、預計現金流量表和預計利潤表。
第三、業務分析機制中的問題
在日常運營過程中，通過有效的管理報告和會議系統，對管理活動和戰略的實施效果進行實時監控和跟蹤。例如，召開季度/半年度業務分析會議，撰寫年度業務報告。
通過管理分析機制，及時發現戰略執行的偏差，并分析原因，提出解決方案并實施。
經營分析是一個自上而下和自下而上相結合的過程:戰略管理部門要加強對經營效果的實時監控；業務執行單位在業務異常時應主動上報業務偏差。
第四、組織績效考核
組織績效考核是構建戰略閉環系統的關鍵環節，也是企業延伸戰略職能、尋求更大存在感的重要抓手。企業可以通過建立績效規劃、績效實施、績效評估、績效溝通和反饋的績效管理PDCA循環體系，實現對戰略實施效果的實時評估。
績效計劃。這一階段主要完成三項工作，即明確在公司內部開展組織績效考核；確定組織績效考核方案，包括考核目標、標準、指標、計劃、周期等。；確保被考核人充分參與績效考核方案的確定，了解指標的來源和確定方法。
性能實現。筆者認為這一階段是組織績效考核最關鍵的環節。組織績效考核強調的是一個過程，而不是一個結果。組織績效考核的目的不是為了確定考核是否合格，指標是否完成，扣組織獎金，而是為了更好地完成組織目標。為了更好地實現組織的戰略目標，我們必須強調過程的監督和促進。績效實施階段是一個雙向互動的過程階段，即被考核者定期匯報工作；監考人員應當對考生進行監督和指導。通過雙向互動，確保及時發現問題并解決問題。
績效考核。這一階段主要是獲取績效考核結果的過程，即按照既定的考核計劃和指標對被考核者進行考核，包括月度、季度和年度考核。在確定績效考核結果時，通過績效面談確保績效結果的客觀性，特別是對于非量化指標。
績效溝通和反饋。這一階段主要是應用組織績效考核結果的階段，包括討論本考核周期績效目標的完成情況，鼓勵并繼續發揚被考核者做得好的地方，在有改進空間的地方提供支持和幫助；制定有效合理的績效改進計劃；制定并確認下一階段的績效計劃。
通過PDCA循環，組織績效考核可以持續進行。
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