幾乎每個職場人都要面對“三年之倦”、“五年之痛”、“七年之癢”......主要體現在“工作缺乏熱情和活力”、“有耗竭感”、“希望通過跳槽來改變現狀″等等。
老員工激情不在,掉隊“元老”應如何安置?
1、員工有早衰,組織老化加速
對于職場工作多年的老員工來說,很容易就進入了疲態區。所謂“疲態”,是對持續某種狀態產生的排斥心理。
他們更多是在憑借“慣性”做事,失去了剛入職時的那股沖勁兒,“工作動力不足”、“戳一下動一下”,最終導致工作上沒有創新、沒有進步、業績下滑。當一個企業有很多人進入這種職業疲態區時,便構成了企業人才的沉淀層。
員工一旦提前進入“退休”狀態,不僅對個人的職業生涯不利,而且對組織氛圍也會產生極大的負面影響:
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1)花在工作上的時間越來越少。對于他們來說,能做到準點上班、準時下班就已經是表現不錯了。
2)相關部門的人員在增加,業務量卻原地不動。
3)很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。很多無效會議,員工們要么低頭不語,要么眼望天花板,整個會議既沒有反映實際問題,也沒有道出問題實質,更別說拿出實實在在的解決方案了。
4)只要不出大事,各項工作都“推著干”。
5)員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。管理者更多的是憑經驗做事,企業當下出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。
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如果一個同樣的隊伍,做同樣的事情,他只付出60%的干勁,相比較付出120%的熱情時,戰斗力可不是相差一個數量級。
員工與企業"感情降溫”,并不意味著要“分手”,而是可以通過積極的行動來“重燃激情”。幫助員工從“低谷”中走出來,激發他們的工作動力,會重新贏得員工的信任、投入和忠誠。
2、組織支持度和個人敬業度
如果用一個象限圖來表示組織支持度和個人敬業度的關系。橫坐標表示組織支持度,縱坐標表示個人敬業度(也就是個人的工作動力的強弱)。我們經過研究發現以下四種狀態:
1.組織支持度低,個人敬業度低,這種狀態員工的工作結果一定是低效的。
2.個人敬業度高,組織支持度也高,這是最佳狀態,組織會呈現高效的工作狀態。
3.組織支持度高,個人敬業度低,這就是表現出員工比較漠然,無所謂的態度。
4.另外一種狀態員工敬業度高,但組織支持度低,這就會讓員工產生一種受挫感。
在企業管理過程當中,很多企業發展低效的原因就在于上邊說的第四種狀態。個人敬業度高,但是組織支持度低,然后降低了個人敬業度。
沒有一個員工不想好好工作,也沒有一個員工不想多賺錢,更沒有員工不想在公司里有一個很好的發展。但為什么這個員工工作積極性不高了,是組織支持度不到位。
l領導因素
員工之所以缺乏動力,無非是幾個原因:一錢沒給到位;二感覺不公平,他感覺到委屈了;三是沒有希望,看不到發展前景。
在企業發展過程當中,你的企業有沒有愿景,有沒有給員工植入意義感、價值感?公司的老板和高層有沒有追求?有沒有這種成功的意愿?有沒有想挑戰更高目標的這種想法......直接決定了你是否能激勵你的下屬產生更高的動力。
l文化因素
在企業管理中,制度是強制人達到最低標準,但文化是引領人達到最高標準。制度是對行為的一種約束,但文化是對人的心智和心理的一種牽引。
以我們公司為例,我們的核心文化理念最早提出的叫忠誠專業。隨著組織不斷擴大,把核心理念集成了四個關鍵詞,叫忠誠、專業、和諧、快樂。
但在這幾年中,發現很多的老員工和業務骨干工作動力有所下降。所以我們又把奮進加入了我們的文化當中,調整為忠誠、專業,奮進、快樂。
奮進來自于三點:基層完成自己的本職工作,中層帶領團隊持續完成目標,高層實現從無到有的創造。
所以企業是追求未來價值的,要不斷有新的東西,而不是躺在過去的功勞簿上。
比如華為基本法的核心理念是三點:以客戶價值為中心;以奮斗者為本;堅持長期艱苦奮斗。所以說是否有動力長時間的持續奮斗,跟文化因素有很大關系。
l機制因素
分配決定活力,制度決定生死。薪酬設計尤為重要。薪酬設計必須隨著企業戰略的發展、業務重心的改變,做出相應的調整。
現在很多企業面臨的挑戰由客戶的維護轉變為市場的開發。那在薪酬設計上可以增加員工開發客戶的提成收入,降低固定維護客戶的提成比例。
阿里最早的績效考核是根據線上客戶加盟的質量、以及后續的客戶服務費,來評定業務人員的績效和薪酬。一段時間之后發現業務人員的動力不足,所以在薪酬機制上增加了業務人員開發新客戶的提成收入,這樣就大大提高了員工的工作激情。
所以說好的機制和制度讓壞人好人都可以變好,壞的機制和制度讓好人壞人都可以變壞。
一般的薪酬設計由四個部分組成:底薪加績效加獎金加福利。
對于初創企業來講,需要團隊有張力和狼性,這時候要采用低底薪,高提成的薪酬方式,這樣子可以激發員工的動力和活力,讓他更多開拓市場。
對于較大規模的公司來說,公司有一定的品牌沉淀度,而且管理體系很規范,這個時候就可以提高底薪,降低提成比例。
當然薪酬設計還要考慮外部政策因素、行業因素、崗位因素、綜合能力因素等。
l氛圍因素
氛圍和績效的相關因素要達到70%,也就是說環境的提升和改變,會間接帶來20%的利潤。當然環境包括職場氛圍、硬件環境、整體工作士氣等等,帶給員工的感受不一樣,帶來的績效也不一樣。
l流程因素
在企業中,有很多流程,比如說招聘流程、審批流程、報銷流程等。
這里主要講業務流程和管理流程。業務流程和管理流程最重要的是科學合理和有價值。
這個流程一定要是合理的,避免一些繁瑣又沒有價值的工作。在業務流程的每一場活動當中,一定要形成無縫連接,而且每個活動要給這個流程要帶來價值的增值。
好的業務流程和好的管理流程,會讓團隊的業務骨干保持更高的動力。
l制度因素
我把制度因素歸結為兩方面:第一個叫控制類制度,第二叫激發類制度。
控制類制度主要是考核、考勤類的,還有處罰類的制度。也就是員工行為一旦越過公司要求和邊界,就要有相應的處罰。
激發類制度主要是獎勵。比如說績效工資,獎金、福利等。比如在我們公司,我們有三駕馬車—激勵、競賽和考核,來提高員工的工作動力,推動我們業務的前進。
3、企業內部生態系統
當然,企業需要進行人才通道管理。每一個特定時期,企業需引進一些符合企業未來發展戰略需要的員工,淘汰一些不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員工。
同時建立有效的激勵機制,通過立體多樣化的激勵工具,獎勵不同時期為企業做出貢獻的員工,特別是創業元老們。唯有如此,企業才能形成一個持續進化的內部生態系統,使人才隊伍產生合理的流動,保持激情與競爭力,促進企業持續健康發展。
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