幾乎每個職場人都要面對“三年之倦”、“五年之痛”、“七年之癢”......主要體現在“工作缺乏熱情和活力”、“有耗竭感”、“希望通過跳槽來改變現狀″等等。

老員工激情不在，掉隊“元老”應如何安置？

　　1、員工有早衰，組織老化加速

　　對于職場工作多年的老員工來說，很容易就進入了疲態區。所謂“疲態”，是對持續某種狀態產生的排斥心理。

　　他們更多是在憑借“慣性”做事，失去了剛入職時的那股沖勁兒，“工作動力不足”、“戳一下動一下”，最終導致工作上沒有創新、沒有進步、業績下滑。當一個企業有很多人進入這種職業疲態區時，便構成了企業人才的沉淀層。

　　員工一旦提前進入“退休”狀態，不僅對個人的職業生涯不利，而且對組織氛圍也會產生極大的負面影響：

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　　1)花在工作上的時間越來越少。對于他們來說，能做到準點上班、準時下班就已經是表現不錯了。

　　2)相關部門的人員在增加，業務量卻原地不動。

　　3)很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。很多無效會議，員工們要么低頭不語，要么眼望天花板，整個會議既沒有反映實際問題，也沒有道出問題實質，更別說拿出實實在在的解決方案了。

　　4)只要不出大事，各項工作都“推著干”。

　　5)員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。管理者更多的是憑經驗做事，企業當下出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。

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　　如果一個同樣的隊伍，做同樣的事情，他只付出60%的干勁，相比較付出120%的熱情時，戰斗力可不是相差一個數量級。

　　員工與企業"感情降溫”，并不意味著要“分手”，而是可以通過積極的行動來“重燃激情”。幫助員工從“低谷”中走出來，激發他們的工作動力，會重新贏得員工的信任、投入和忠誠。

　　2、組織支持度和個人敬業度

　　如果用一個象限圖來表示組織支持度和個人敬業度的關系。橫坐標表示組織支持度，縱坐標表示個人敬業度（也就是個人的工作動力的強弱）。我們經過研究發現以下四種狀態：

　　1.組織支持度低，個人敬業度低，這種狀態員工的工作結果一定是低效的。

　　2.個人敬業度高，組織支持度也高，這是最佳狀態，組織會呈現高效的工作狀態。

　　3.組織支持度高，個人敬業度低，這就是表現出員工比較漠然，無所謂的態度。

　　4.另外一種狀態員工敬業度高，但組織支持度低，這就會讓員工產生一種受挫感。

　　在企業管理過程當中，很多企業發展低效的原因就在于上邊說的第四種狀態。個人敬業度高，但是組織支持度低，然后降低了個人敬業度。

　　沒有一個員工不想好好工作，也沒有一個員工不想多賺錢，更沒有員工不想在公司里有一個很好的發展。但為什么這個員工工作積極性不高了，是組織支持度不到位。

　　l領導因素

　　員工之所以缺乏動力，無非是幾個原因：一錢沒給到位；二感覺不公平，他感覺到委屈了；三是沒有希望，看不到發展前景。

　　在企業發展過程當中，你的企業有沒有愿景，有沒有給員工植入意義感、價值感？公司的老板和高層有沒有追求？有沒有這種成功的意愿？有沒有想挑戰更高目標的這種想法......直接決定了你是否能激勵你的下屬產生更高的動力。

　　l文化因素

　　在企業管理中，制度是強制人達到最低標準，但文化是引領人達到最高標準。制度是對行為的一種約束，但文化是對人的心智和心理的一種牽引。

　　以我們公司為例，我們的核心文化理念最早提出的叫忠誠專業。隨著組織不斷擴大，把核心理念集成了四個關鍵詞，叫忠誠、專業、和諧、快樂。

　　但在這幾年中，發現很多的老員工和業務骨干工作動力有所下降。所以我們又把奮進加入了我們的文化當中，調整為忠誠、專業，奮進、快樂。

　　奮進來自于三點：基層完成自己的本職工作，中層帶領團隊持續完成目標，高層實現從無到有的創造。

　　所以企業是追求未來價值的，要不斷有新的東西，而不是躺在過去的功勞簿上。

　　比如華為基本法的核心理念是三點：以客戶價值為中心；以奮斗者為本；堅持長期艱苦奮斗。所以說是否有動力長時間的持續奮斗，跟文化因素有很大關系。

　　l機制因素

　　分配決定活力，制度決定生死。薪酬設計尤為重要。薪酬設計必須隨著企業戰略的發展、業務重心的改變，做出相應的調整。

　　現在很多企業面臨的挑戰由客戶的維護轉變為市場的開發。那在薪酬設計上可以增加員工開發客戶的提成收入，降低固定維護客戶的提成比例。

　　阿里最早的績效考核是根據線上客戶加盟的質量、以及后續的客戶服務費，來評定業務人員的績效和薪酬。一段時間之后發現業務人員的動力不足，所以在薪酬機制上增加了業務人員開發新客戶的提成收入，這樣就大大提高了員工的工作激情。

　　所以說好的機制和制度讓壞人好人都可以變好，壞的機制和制度讓好人壞人都可以變壞。

　　一般的薪酬設計由四個部分組成：底薪加績效加獎金加福利。

　　對于初創企業來講，需要團隊有張力和狼性，這時候要采用低底薪，高提成的薪酬方式，這樣子可以激發員工的動力和活力，讓他更多開拓市場。

　　對于較大規模的公司來說，公司有一定的品牌沉淀度，而且管理體系很規范，這個時候就可以提高底薪，降低提成比例。

　　當然薪酬設計還要考慮外部政策因素、行業因素、崗位因素、綜合能力因素等。

　　l氛圍因素

　　氛圍和績效的相關因素要達到70%，也就是說環境的提升和改變，會間接帶來20%的利潤。當然環境包括職場氛圍、硬件環境、整體工作士氣等等，帶給員工的感受不一樣，帶來的績效也不一樣。

　　l流程因素

　　在企業中，有很多流程，比如說招聘流程、審批流程、報銷流程等。

　　這里主要講業務流程和管理流程。業務流程和管理流程最重要的是科學合理和有價值。

　　這個流程一定要是合理的，避免一些繁瑣又沒有價值的工作。在業務流程的每一場活動當中，一定要形成無縫連接，而且每個活動要給這個流程要帶來價值的增值。

　　好的業務流程和好的管理流程，會讓團隊的業務骨干保持更高的動力。

　　l制度因素

　　我把制度因素歸結為兩方面：第一個叫控制類制度，第二叫激發類制度。

　　控制類制度主要是考核、考勤類的，還有處罰類的制度。也就是員工行為一旦越過公司要求和邊界，就要有相應的處罰。

　　激發類制度主要是獎勵。比如說績效工資，獎金、福利等。比如在我們公司，我們有三駕馬車—激勵、競賽和考核，來提高員工的工作動力，推動我們業務的前進。

　　3、企業內部生態系統

　　當然，企業需要進行人才通道管理。每一個特定時期，企業需引進一些符合企業未來發展戰略需要的員工，淘汰一些不符合企業發展要求或跟不上企業發展步伐的員工。

　　同時建立有效的激勵機制，通過立體多樣化的激勵工具，獎勵不同時期為企業做出貢獻的員工，特別是創業元老們。唯有如此，企業才能形成一個持續進化的內部生態系統，使人才隊伍產生合理的流動，保持激情與競爭力，促進企業持續健康發展。