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如何建立從0到1的企業內培訓系統？

發布時間：2022.02.14 10:50作者：大企管理

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　　總的來說，一切不能以提高人才效率、降低人力成本為目的，最終落地的教育體系都是無用的紙上談兵！

　　因此，構建企業內部教育體系的核心須建立在可以實現的基礎上，深入的目的是盡可能提高人的效能，降低人力成本。

　　首先，企業人才培養的基本目的是滿足員工當前和未來的工作能力要求，建立人才梯隊。

　　因此，企業人才的內部教育體系主要應從以下幾個方面進行

　　1、精煉能力模型

　　以業績優秀的職員為樣本提煉各類別的能力模式，可以分為具體素質、專業能力和管理能力三個方面。

　　2、制定職務等級和職務標準

　　將每個類別從低到高分為3-5個職位級別，根據能力模型制定每個級別的在職能力標準是人才培養的目標。

　　3、課程體系開發與教育講師開發

　　根據各級任職能力標準，制定適當的知識、技能培訓課程，并準備考試題庫。

　　通過內部培訓和外部招聘，選拔企業各課程的知識講師、技術監督，形成足夠的師資隊伍。

　　4、建立教育實施機制

　　建立需求分析、課程實施、效果評價、設施管理、成本管理、學分機制等教育實施機制，確保課程的有效實施和效果的實現。

　　現在，我從實戰的角度親自分析一下如何構建一個完善的內部教育體系。

　　最近，一家國有集團公司(以下簡稱“A公司”)希望建立集團層面的教育體系，有力地支持未來戰略目標下的人才培養工作。

　　A公司總部目前采用財務管理模式，各二級公司的培訓管理水平參差不齊，培訓管理還存在很多問題。具體如下：

　　通過充分的溝通，提出了構建A公司教育體系的“一、二、三、四”思考。

　　第一、把握一個起點，即“實現培訓體系建設服務組織戰略目標”

　　組織能力的建設方向是由組織戰略目標決定的，培訓系統是人才管理系統的重要組成部分，為實現戰略目標提供了充足的人才供給。

　　第二、必須明確兩個前提問題

　　"目前A公司教育工作處于什么成熟階段？""目前A公司教育工作處于什么成熟階段？"

　　縱向來看，明確當前A公司教育工作的成熟度階段是把握教育體系建設工作重點，進行第一次和第二次區分的前提。以A公司為例，目前的培訓工作在內容上具有很高的業務相關性，但品牌人才項目不足、重復更新不足、精益。從培訓反饋來看，公司的年度培訓計劃完成情況還可以，但高水平的關注和員工培訓滿意度一般。基于這一現實，與行業內的“教育體系成熟度(TCMM)”五階段模式相比，A公司處于教育成熟度的“管理級”階段，無法有效地支持快速增長期組織的業務需求。

　　下一步要建立“教育設計”“教育資源”“教育運營”三位一體的“專家”教育體系。

　　第三、需要整理的三條信息：A公司是“過去現有的教育資源、當前教育工作的問題、未來教育工作預計達到的要求”。

　　對于公司a，這三項信息如下：

　　過去的資源庫存包括但不限于課程資源、講師資源、可參考的培訓管理系統等。

　　當前的工作疼痛分析既包括組織層面對自上而下培訓工作的不滿，也包括員工層面對自下而上培訓工作滿意度的改善。

　　今后想要達到的效果包括建立系統、定義總部和分子公司培訓管理的工作界限和程序規范、通過資源共享調整在線協作方法、形成信息化培訓管理工作模式等。

　　第四、通過教育體系最終產生的四項成果：構建A公司的“教育體系發展計劃教育要求和評價體系教育資源體系教育的運營管理體系”。

　　在這四大成果中，教育系統發展計劃側重于方向和路徑問題的解決，教育需求評估系統側重于教育工作的重點和效果。培訓資源系統重點解決培訓實現的可能性問題，而運營管理系統重點解決系統運營自我管理和優化問題。四樣東西同時起作用，少不了一個。

　　上面列出的“一、二、三、四”是A公司在構建教育體系之前需要明確思考的重要問題，也是重視教育體系構建和實施方案的關鍵。

　　教育系統是動態平衡的系統。包括調整培訓課程體系和培訓講師、如何激勵學員培訓意愿、如何開發和管理培訓供應商、如何將培訓課程的內容轉換為工作流程和標準化的操作文檔。這些都是教育系統需要考慮的。制定并實施相關制度。