近幾年，OKR的風(fēng)席卷了諸多企業(yè)。google從intel那里學(xué)到了OKR，并將其發(fā)揚(yáng)光大。隨著同樣的擁躉者字節(jié)跳動(dòng)的崛起，許多的企業(yè)也開始紛紛效仿，吶喊著：

　　“去KPI，擁抱OKR！”

　　“KPI已死，OKR怎么立？”

　　“如何從KPI走向OKR？”

　　但是在OKR落地的過程中，卻遭遇到了很多水土不服。

　　員工止不住地吐槽：

　　“反正OKR又不影響薪資，我這么拼命沒必要”，沒有了外在激勵(lì)，被動(dòng)型員工很難有效激發(fā)活力；

　　“反正OKR根本完不成，我再怎么努力也沒有用啊”，目標(biāo)過高，員工容易放棄；

　　“拼了命這個(gè)任務(wù)也完不成，我是不是不行？”總是達(dá)不成目標(biāo)，給予員工很強(qiáng)的挫敗感，讓員工產(chǎn)生了自我懷疑，嚴(yán)重打擊積極性。

　　“還說(shuō)自己制定自己的OKR，根本沒用啊，目標(biāo)都是領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)敲定下來(lái)的，我只能按照要求來(lái)寫目標(biāo)”缺乏與員工之間的溝通，信息不透明，不能達(dá)成共識(shí)。

　　中層無(wú)休止地叫苦：

　　“最多5個(gè)O？直接沒可能，帶個(gè)小團(tuán)隊(duì)，砍了半天，也得十幾個(gè)”，關(guān)鍵目標(biāo)不清晰，往往是一半OKR，一半KPI。

　　“雖說(shuō)是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，那OKR中沒有體現(xiàn)的冗雜的工作不也得考核我嗎？”明明就是披著OKR外衣的KPI。

　　為什么你定的OKR，走著走著就成了KPI了？請(qǐng)警惕，你是否真正在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？

1   OKR和KPI到底有什么區(qū)別

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：

　　OKR是目標(biāo)(Objectives)，是我要做，是讓員工自下而上，愿意主動(dòng)去完成；

　　KPI是指標(biāo)(Indicator)，是要我做，是老板定了任務(wù)之后，自上而下命令員工不得不完成的。

　　OKR應(yīng)用達(dá)人張一鳴曾做過一個(gè)非常形象的比喻：KPI就像是超級(jí)計(jì)算機(jī)，也就是由老板提出戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并將其分解為任務(wù)，再將其層層下發(fā)，整體由領(lǐng)導(dǎo)Control。

　　而OKR就像分布式運(yùn)算的計(jì)算機(jī)，做的是Context，也就是讓員工基于大目標(biāo)做出判斷，自行分解任務(wù)，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來(lái)，而不是根據(jù)老板的指令來(lái)執(zhí)行。

　　一般來(lái)說(shuō)，如果你的企業(yè)屬于創(chuàng)新型企業(yè)，或者是尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，以及崗位以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型崗位居多，那么OKR更合適，因?yàn)檫@能夠給予員工足夠的自主性。

　　如果崗位以簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作為主，那么KPI比OKR更合適。

2   為什么OKR推不動(dòng)

　　1.僅靠HR來(lái)推

　　很多企業(yè)的OKR僅僅依靠HR來(lái)推，凡是HR來(lái)主推的，OKR被強(qiáng)制成KPI目標(biāo)了，員工也會(huì)默認(rèn)認(rèn)為OKR是績(jī)效考核工具。如果你們是HRBP制度，稍微好點(diǎn)，因?yàn)楦鷳?zhàn)略和業(yè)務(wù)走的相對(duì)近一些。OKR是老板和業(yè)務(wù)Leader的工作，如果老板不夠重視，那想讓OKR落地也很難。

　　2.自下而上推

　　就像文章一開始提到到員工吐槽：“OKR明明可以自己定，但是又不能自己定。”，其實(shí)公司的目標(biāo)并不是每個(gè)員工都能理解透、做出能幫助公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的O，別說(shuō)員工了，基層管理者也不一定做到。

　　OKR中的O一定是自上而下的，這里不是分解，要先有公司級(jí)的O，才能有部門級(jí)的O，公司級(jí)的O需要通過草案制定過程的上下溝通反饋。

　　那你可能會(huì)問了：“OKR不就是員工自下而上，主動(dòng)去完成嗎？”是啊，所以說(shuō)最重要的一點(diǎn)就是達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)啊。字節(jié)跳動(dòng)公司所有的OKR都是公開的，包括張一鳴，看到了OKR就知道了最近一段時(shí)間主要在做什么事情，如果你有什么項(xiàng)目需要同事支持，可以去找他溝通，合適就列入你的OKR。

　　OKR的目的不是考核誰(shuí)，而是告訴你要達(dá)到什么結(jié)果，給予員工一定的自主性和創(chuàng)造性。

3   OKR到底應(yīng)該怎么制定

　　1.目標(biāo)公開，減少溝通成本

　　個(gè)人目標(biāo)的制定要和部門的目標(biāo)、公司的目標(biāo)達(dá)成一致性。OKR不僅僅是個(gè)人的事情，而和你工作網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)人相關(guān)。一個(gè)公開透明的環(huán)境更有利于良好的配合和目標(biāo)的達(dá)成。

　　2.多提供context，少一些control

　　多提供一些context，是指給出足夠多的上下文，讓對(duì)方明白是如何工作的，從而能夠根據(jù)上下文自己分析具體問題。做到知其然還要知其所以然。

　　少一些Control是指管理者所做的各種管控方式，這是當(dāng)前很多企業(yè)采用的方式，弊端也很明顯，容易形成部門墻，最終讓公司反應(yīng)遲鈍、僵化。

　　3.設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，走出“舒適區(qū)”

　　OKR制定的結(jié)果一定要有挑戰(zhàn)性，必須要全力以赴才能拿到滿意的結(jié)果。OKR能夠幫助員工走出“舒適區(qū)”，挑戰(zhàn)超出能力范圍的工作并不斷成長(zhǎng)。一個(gè)100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動(dòng)作用，而一個(gè)70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

　　OKR之所以無(wú)法激勵(lì)員工，引發(fā)員工和中層連連叫苦，跟目標(biāo)的設(shè)置有很大關(guān)系。OKR的核心在于設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能夠得著的。

　　4.基于結(jié)果，而非任務(wù)

　　我們?cè)O(shè)置KR的目的并不是制定一個(gè)任務(wù)清單，而是要找出能夠影響目標(biāo)的具體做法。

　　例如，“拜訪客戶”只是任務(wù)，而不是KR。“獲得3個(gè)意向客戶”才是一個(gè)KR，因?yàn)樗枰冻鲆欢ǖ呐Σ拍軐?shí)現(xiàn)。

　　OKR的主要目標(biāo)不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，幫助企業(yè)從上至下地激發(fā)員工的自驅(qū)力和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效突破性的增長(zhǎng)。