發布時間：2023.02.24 11:58作者：大企管理
中層管理者要做哪些內容呢？
中層管理者要能構建一套自動化運行的體系
所謂的體系，不依賴個人能力也能完成團隊目標，原來部門很小的時候，我們招聘的都是中高級人才，不需要太強的管理，大家各司其職，也能很好的解決問題。如果中高級人才離職，那么培養新人期間，會影響團隊的業績和價值貢獻，如果中高級人才另立門戶，那么公司又會多一名競爭對手。當業務擴張的時候，依賴強點打開局面就不行了，需要建設的是一套能自動跑起來的體系，大家各自分工，標準化流程和工作，能穩定有序的完成工作目標。這套體系有強的復制性，可移植性，有它在，才是真正的團隊。
就像足球比賽中的戰術打法一樣，也是講究體系的，教練塑造完整的體系，這個陣型下的運動員就會知道自己該做什么。比如該守住那個位置，什么時候要發起進攻，什么時候要向前傳遞，反復的訓練，養成大家的跑位習慣、踢球習慣。這樣當主力隊員受傷或離隊的時候，替補席上的運動員能完美連接起來，當然也會存在面對競爭對手出現時，優化打法、戰術、體系的時候，但這點不在本次的討論范圍內。
我們主要講如何構建一套自動化運行的體系。
首先需要建立流程。
為什么流程建立要放在第一步。首先，流程是用來指導工作如何開展，是標準化動作的。先做什么，后做什么，是要有順序的，不能亂套。很多空降的領導到達新崗位后，第一時間也是了解部門的工作流程，大家是如何作業的，如何通過各種工序完成工作的。其次，流程要由于組織，我們設置流程，不是根據組織的人員設置，而是部門要完成哪些工作，根據工作量完成流程的設計，切忌因人設事，而是你要做什么事情，需要多少工作量的人員。
流程設計的原則：高效；涉及人員較多的，先固化后優化。
接著是設置組織。
有了流程的指導后，我們來做這幾件事情。
分工與崗位職責。有序的分工能帶來工作效率的提升，所謂專業人做專業事，有了分工，才能明確崗位的工作內容。做分工的時候，注意一個事情，這個崗位的工作邊界很重要，什么做很重要，什么不做更加重要。如果是比較重要的工作，你要考慮到這個崗位的能力要求是比較高的，不能讓基礎素質偏低的員工來做。
需要多少人員。有了分工后，對應崗位職責，量化這個崗位的工作，計算所需的人員。一般的計算方法有兩種，業務崗位可以這樣思考。第一種是分總，首先計算一個標準人天可以做多少事情，崗位職責的顆粒化更小，細化到具體工作，計算具體工作的工作量，算出來后，用總任務除以這個數值，得到預計人員的數量。第二種憑借經驗，通過日常的觀察，發現某崗位工作飽和的情況下，不足以處理一項工作。
第三步工具。
這個很重要，流程和組織都有了，框架基本構建，通過什么管理工具讓人和事跑起來呢。我會逐一介紹。
績效考核。
1、明確績效考核的目的。你需要什么東西，就在績效做相關設計。每一次考核都是給員工做體檢，告訴我們員工哪里有問題，哪里需要改善，也能通過考核告訴管理者團隊目前的人員情況，還能作為人員優化的工具。
2、設置關鍵指標。這里包含結果指標與過程指標。工作指標的設計是要跟部門的目標相關聯的。以市場部門舉例，訂單的簽約是有一個轉化漏斗的，從跟進數量、意向客戶數量、成交數量一層層逐漸減少，重結果的公司可以只考核成交，重過程管理的公司可以把前面兩層都加上。
3、設置權重。考核項目不宜太多，這樣會分散大家的工作重心，重要的工作占比60%以上。
4、設置考核規則。每一項考核指標都要是可以量化，可考核的。設計不好的考核內容，例如“本月完成近2月的客戶翻動跟進”，這是不好考核的。這條考核內容缺少考核驗證的標準，什么才叫完成客戶翻動跟進，完成多少條，如果沒有完成或完成一半怎么評分，完成質量不佳怎么評分。
5、定期跟進。大家不要以為設定了績效就完事大吉了，前期做下定期跟進，讓大家形成對績效的重視。月度考核后，結果在部門群里做公示，對于績效表現不好的員工，做談話，必要的時候做通曬批評，把這個工具作為拿結果的有效手段。
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