發布時間：2023.01.11 14:17作者：大企管理
如何通過培訓激勵機制以老帶新？
企業普遍存在帶老帶新的問題，給組織帶來很多問題。
第一、新人培養不出來，人才梯隊出現斷層。
第二、知識和經驗很難沉淀到組織中，停留在個人層面。
第三、缺乏活水效應。老人容易懈怠，企業創新的突破很難實現。
除了能力的原因，也就是沒有被培養，更多的障礙是不愿意培養，也就是動力和意愿。可以在這些方面做更多的考慮和設計。先把帖子分成兩類。
第一類是可以直接產生經濟效益的商業崗位。如何通過激勵機制促使老人帶新人，兩個案例。
第一個案例是海底撈，把店長的收入和徒弟甚至學徒的餐廳掛鉤，鼓勵他們培養更多有才華的店長。在店長的工資收入中，設置了兩次提成的比例，供店長選擇。
第一、你可以拿你管理的餐廳利潤的2.8%。
第二、你可以拿你管理的餐廳利潤的0.4%。但同時可以拿徒弟管理的餐廳利潤的3.1%，包括徒弟管理的餐廳利潤的1.5%。同時，海底撈還任命了15位擔任過店長或有豐富餐廳工作經驗的資深人士擔任教練，他們將對門店進行指導和支持。這些教練的工資也和他們執教的店鋪整體利潤的增長掛鉤。
第二個案例是目前作為相聲團體的德云社。師傅之所以愿意培養徒弟，一方面是為了繼承老祖宗的傳統，同時也設計了激勵機制。一般學徒完成學業后，未來兩年的演出費用全部歸師傅。之后相聲演員會和社團采取等級制，即每次相聲表演的純利潤由演員和師傅分成。徒弟越優秀，名氣越大，師傅拿到的錢就越多，這也是德云社愿意不斷培養新人的原因。
第二類是其他非商業工作。非商業工作缺乏直接的績效捆綁。鼓勵老帶新相對更難，但還是可以從以下兩個方面考慮。
第一個方面，可以考慮設置人才培養的評價指標和激勵獎金。對于管理者來說，工作職責包括人員培訓的職責。所以在他的考核中，可以直接加上人才培養的指標。但對于有經驗的老員工來說，強行加上人員培養的考核指標，只會引起員工的強烈反對。在這種情況下，需要設計相應的激勵獎金，對特殊人才的培養給予一定的經濟獎勵，以激勵老員工培養新員工。同時要對他們的培訓工作進行考核，根據考核結果發放獎金。
第二個方面，可以把人員的培養納入人員晉升的基本要求。比如一個設計公司，中級設計師，想要晉升到高級設計師，需要培養初級設計師的設計師助理。一個高級設計師想晉升高級設計師，就要把兩個初級設計師培養成中級設計師，等等。
所以有三種方法來激勵新老員工。第一種是通過直接和利益的結合。二是在考核中加入人才培養的指標和相應的激勵措施。第三，把人才培養作為晉升的基本條件。
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