發布時間：2022.10.24 16:31作者：大企管理
如何提高員工的執行力？
為什么美女最后都會嫁給丑男？為什么辦健身卡的人總是瘦下來？為什么多年后他們還不能做出決定？有人把這些歸結為執行力不足，這顯然有失偏頗，但也有一些原因。
很多管理成熟、流程健全的企業也在執行力上糾結。當老板對公司的執行力不滿意時，是管理層的問題還是員工的責任？
很多企業不缺目標和計劃，也有反饋和改進。為什么他們還被困在執行中？
對于企業來說，不難發現這樣一個現象：很多企業都有目標，但目標過高，讓員工徹底迷茫和失落；或者目標周期太長，沒有合理的分解，根本沒有希望；有些目標與現實脫節，沒有實際意義……用這些目標制定的計劃對于實施有多大價值？
可見，執行力除了員工的行動之外，更多的是受到目標計劃、戰略、流程、運營理念等因素的影響。這些要素幾乎都屬于管理的范疇。所以管理者說執行力差，其實是在說自己的管理和控制比較差。
很多時候，員工缺乏執行力，什么都不做，不一定是因為不重視，不作為，很可能是因為不知道該做什么，或者做不了決定。
有這么一件事：某公司員工申請辭職，各級領導簽字批準后才來HR，HR面試后發現，該員工其實不是想辭職，而是想調走。于是和相關領導溝通，連續來回跑了七八次。我無奈的發現，領導并沒有拒絕轉崗，卻始終沒有得到肯定的答復。最后他們只能幫員工辦理離職手續。
在整個辭職事件中，到底是誰缺乏執行力？這樣的工作效率誰負責？
正如戴明語錄中所寫：客戶不能滿足其要求的原因，85%與系統和流程的缺陷有關……而不是員工。管理的作用是改變過程，而不是強迫個人做得更好！
在員工離職、崗位調動的情況下，人力資源的執行力還好，但還是沒有結果。如果流程不改，下次人力資源還會有這樣的動力嗎？在企業內部，有多少人的積極性被不作為的領導和矛盾的流程抹殺了？
很多企業的所謂管理通常是這樣的：給你安排任務，勇往直前，執行。如果你沒有達到目標，你的執行力就有問題。然后各種催促和批評，沒有任何引導和支持，很容易導致管理層和員工之間的沖突。
很多時候我們把執行力等同于個人主義，所以盲目推崇《把信送給加西亞》的無條件執行。不談任何借口，沒有目標，都無所謂。我們會盡力克服它。這是正確的執行方向嗎？
執行力不僅是個人的執行力，也是群體的執行力，有組織的執行力。這是一個很重要的前提。個體執行遵循與系統執行不同的邏輯。
一個人的問題，責任可能在員工身上；一群人的問題，責任一定在管理層。對于個別能力超群的員工，可以做到無反饋控制的自如；組織的實施必須得到反饋和控制。
絕大多數企業不是沒有能人，而是能人太少。因為有少數能人，所以還能活下來。因為只有這些人才，我們做不了多少。對待有才能的人，可以說：任務交給你了，勇往直前，去執行。長此以往，后果必然是少數有能力的人在做，一群人在冷眼旁觀。可見，執行力也與企業的文化氛圍和工作習慣密切相關。
單位滿意度調查顯示，員工普遍反應太累太忙。但從編制和產值來看，勞動效率低，無效加班頻繁，所以有人說執行力有問題。當然，執行力有問題通常意味著結果有問題。結果，出現了問題，通常是整個系統
一句話的執行有問題，有效的掩蓋了管理者的無能和流程的不合理。總經理說執行力，其實是指下屬沒有執行力。那么執行力的培訓對象自然是員工。這樣的培訓會有什么效果，真的能提高執行力嗎？
一個企業再好的政策和戰略，如果不能執行，也就成了一句空話。在第一時間采取行動，解決問題并不折不扣地執行戰略是企業的生存之道。執行力與企業的目標規劃過程有關，與員工的認同度密切相關。規劃流程是保證執行力的硬件，員工內心的認同是軟件。
很多企業都有寫計劃總結的習慣。有多少人抱著應付的態度在最后一刻匆忙提交？那些不聯系的，那些回不去的，真的是因為距離而忙嗎？
當執行力出問題的時候，根源往往不是能力或者環境，而是我們有多想去做，或者說在我們心中的分量有多大。
很多時候，面對領導不斷強調的事情，員工只是“表面上”擺出一副“我很努力”的樣子，而實際上，他們只是假裝很努力，根本沒有把這件事情納入實施計劃。
做不到，或者承諾但從來不做，不是因為執行力，而是因為這個目標只是領導的一廂情愿，不代表員工的真實想法。如果你心里不想那么做，或者不做相關的取舍，那么員工就會變成執行力低下的人，把目標或者任務擱置很久。
千萬不要把執行力神化成績效管理，強行把執行力和人均效益、管理效率捆綁在一起！作為公司的HR負責人，更重要的是找出執行力不強的癥結所在，確定方向，以免走上另一條路，加劇內耗。
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