企業(yè)在成長發(fā)展過程中總是會面臨不同的挑戰(zhàn)，在當(dāng)今企業(yè)組織管理過程中，所有企業(yè)大致面臨以下10個問題：

　　1.大企業(yè)的通病。大企業(yè)的通病實際表現(xiàn)是：企業(yè)機構(gòu)臃腫，中心偏向管理，業(yè)務(wù)審批程序復(fù)雜，機制僵化，信息不通，執(zhí)行能力慢，組織效率低下。面對這些問題，我們企業(yè)需要的是減少企業(yè)減肥的負(fù)擔(dān)，簡化業(yè)務(wù)程序，最終實現(xiàn)扁平化管理。

　　2.企業(yè)運營戰(zhàn)略脫節(jié)。面對新的任務(wù)、新的戰(zhàn)略增長點，要根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織運營系統(tǒng)。在發(fā)展中，企業(yè)從單一事業(yè)發(fā)展到多元化事業(yè)，從產(chǎn)業(yè)鏈上的某一點到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸，戰(zhàn)略思路清晰，如果現(xiàn)有組織缺乏戰(zhàn)略的適應(yīng)性，也很難支撐新戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。企業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，位置不明確。目前，很多企業(yè)急于成立集團(tuán)，但集團(tuán)成立后的計劃構(gòu)想并不明確。特別是在中國大多數(shù)企業(yè)中，總部集團(tuán)管理功能薄弱，一線能力強于總部，這種話顛倒的現(xiàn)象必然導(dǎo)致一線對總部領(lǐng)導(dǎo)管理不服，矛盾嚴(yán)重。那么為什么不能提拔一線為集團(tuán)總部呢？因為很多企業(yè)總部的工資待遇普遍低于一線。

　　3.根據(jù)傳統(tǒng)的專業(yè)技能要求，集團(tuán)總部的人需要有系統(tǒng)的工作學(xué)習(xí)經(jīng)驗，才能在專業(yè)技能部門工作。但是現(xiàn)在很多企業(yè)沒有充分重視這一點，反而更加重視學(xué)歷，很多高學(xué)歷但缺乏經(jīng)驗的人進(jìn)入總公司工作，但沒有豐富的管理經(jīng)驗，使企業(yè)管理更加困難。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的擴大，一線人員越來越多，業(yè)務(wù)能力越來越強，就很難被集團(tuán)管理。因此，集團(tuán)很難形成有效的管理體系。為了有效地管理集團(tuán)，企業(yè)需要思考如何快速提高總部的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　4.企業(yè)資源難以共享，難以產(chǎn)生豐富的經(jīng)驗知識。一旦企業(yè)習(xí)慣了固有的成功模式，危機意識就會相對單薄，自然缺乏變革的意志。如果企業(yè)想建立資源共享平臺，建立豐富的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)將變得更加困難。企業(yè)需要創(chuàng)新，人力需要變革，不斷深入學(xué)習(xí)提高，進(jìn)行文化變革和自我批評是企業(yè)更大更強的根本方法。

　　5.業(yè)務(wù)流程不順暢。企業(yè)必須建立真正面對客戶的組織和流程系統(tǒng)，才能真正面對客戶處理問題。

　　6.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性問題。隨著企業(yè)組織發(fā)展到一定階段，企業(yè)需要行使權(quán)力，就要考慮如何實施規(guī)范化和靈活性。

　　7.業(yè)務(wù)連接不順暢，很難整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源，整體競爭力不強。企業(yè)必須建立基于企業(yè)價值鏈的統(tǒng)一運營機制，以客戶為對象調(diào)整組織和業(yè)務(wù)流程。

　　8.企業(yè)不老先衰。目前，很多中小企業(yè)和大企業(yè)一樣，自稱、內(nèi)部組織結(jié)盤、氣氛沉悶，缺乏創(chuàng)新活力。有些企業(yè)甚至出現(xiàn)山頂排起的現(xiàn)象，內(nèi)部很難合作。官僚主義橫行，企業(yè)要在這種狀態(tài)下引入競爭淘汰機制，進(jìn)行利益調(diào)整，振興組織。整理內(nèi)部相關(guān)責(zé)任，建立績效評價機制。

　　9.收購企業(yè)和文化難以重組，管理模式難以復(fù)制。重組并購的企業(yè)，必須進(jìn)行變革，對新的企業(yè)組織進(jìn)行管理文化的輸出。

　　10.組織工作的障礙。要突破組織壁壘，就必須突破限制性思維的固有思維，從尋找企業(yè)外部問題到從企業(yè)本身尋找矛盾，充分調(diào)動整個思維的積極性和主動性。從關(guān)注個別事例轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注典型的普遍事例。面對企業(yè)成長過程中的障礙和困境：

　　如果企業(yè)在成長過程中不形成良好的自我批評機制，將面臨以下障礙：

　　1.官僚主義。在任何企業(yè)里，如果所有員工都在安撫老板，那么這個企業(yè)的成長形態(tài)一定會畸形。如果一個人開始遠(yuǎn)離市場和客戶，盲目指揮，喜歡形式主義，經(jīng)過現(xiàn)場，變得不實用，這樣的企業(yè)肯定會出現(xiàn)問題。

　　2.腐敗。一粒老鼠屎可以毀掉一鍋湯。企業(yè)出現(xiàn)腐敗，以權(quán)謀公司、相關(guān)交易、貪污腐敗、任人唯親的身份出現(xiàn)，預(yù)示著大廈將傾斜，再優(yōu)秀的企業(yè)也將在蟻穴中“崩潰”。

　　3.怠惰。很多企業(yè)一旦走上軌道，大家就開始安于現(xiàn)實，不思進(jìn)取，不愿意繼續(xù)奮斗，不愿意接受新事物，不愿意擴展新業(yè)務(wù)，有的不占一席之地，甚至混淆事情。

　　4.山頭主義。企業(yè)各部門之間很難用各自的政治合作，結(jié)成幫派會導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系僵化，產(chǎn)生“部門墻”，組織交易成本不斷提高，工作效率下降。

　　無論處于企業(yè)發(fā)展的哪個階段，都會面臨以下困難：

　　1.人才開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊培養(yǎng)的兩難境地。面對新的工作，應(yīng)該如何培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)型團(tuán)隊人才？是外部就業(yè)還是內(nèi)部培養(yǎng)提升？這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都在探討思考的問題。根據(jù)目前的企業(yè)現(xiàn)狀，針對這種類型的人才，還是要以培養(yǎng)為主的引進(jìn)為輔助。而且，經(jīng)營管理組最好是下一代形成的。也就是說，總經(jīng)理和整個經(jīng)營團(tuán)隊之間的年齡差異約在10~15年之間。因為代際年齡、性格、能力構(gòu)成容易形成有凝聚力的核心。年齡層之間的管理關(guān)系也會相對穩(wěn)定。

　　但是針對新技術(shù)的端口，企業(yè)應(yīng)該更喜歡引進(jìn)人才。因為企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時，在現(xiàn)有體系中培養(yǎng)技術(shù)對應(yīng)的人才幾乎是不可能的。越是專業(yè)性強的人才越需要引進(jìn)。否則公司要面臨與專業(yè)公司合作的困難。

　　2.企業(yè)薄弱的組織能力和系統(tǒng)管理延遲的預(yù)測。如何克服組織和系統(tǒng)管理的瓶頸？如何構(gòu)建系統(tǒng)流程服務(wù)系統(tǒng)這一系列問題都需要思考企業(yè)在一定程度上發(fā)展所面臨的問題。

　　3.企業(yè)發(fā)展增長方向的喪失和戰(zhàn)略執(zhí)行的困境。隨著企業(yè)的發(fā)展，面臨最大的困難必然是增長空間有限，如何擴張的問題。也許有些企業(yè)的發(fā)展計劃很明確，但執(zhí)行力跟不上。因此，處于這一階段的企業(yè)應(yīng)該思考如何突破目前的限制。未來會向哪邊發(fā)展？怎么樣才能成長？用什么來支撐企業(yè)的成長？

　　4.機制剛性與公司治理結(jié)構(gòu)的預(yù)測。如何克服企業(yè)機制僵化的瓶頸，重塑員工的熱情，激發(fā)組織活力，提高組織整體經(jīng)營效率和效率。

　　5.企業(yè)流程管理龐大，難以解決研究、生產(chǎn)、價值鏈合作的困境。當(dāng)企業(yè)各部門各自從政，山頭主義橫行的時候，部門和部門之間形成了無形的壁壘，無法一體化。

　　6.文化離散和文化矛盾的預(yù)測。隨著企業(yè)的發(fā)展，很多人開始固執(zhí)，這導(dǎo)致企業(yè)機制僵化，企業(yè)缺乏活力。另外，大部分新職員進(jìn)入企業(yè)后，可能會發(fā)生文化沖突。大家更加不愿意改革，企業(yè)文化無法落地了。如何克服文化矛盾的瓶頸？進(jìn)行企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新，文化的落地與實踐？這是企業(yè)必須面對的兩難境地。

　　突破企業(yè)成長瓶頸的五個要素

　　企業(yè)要想突破增長瓶頸，必須具備以下因素：

　　1.企業(yè)文化。企業(yè)要想成長和成長，必須有遠(yuǎn)大的追求，需要對決策層的未來有統(tǒng)一的認(rèn)識。這就是企業(yè)文化的力量。

　　2.利潤分配。企業(yè)要不斷調(diào)整利潤機制，就要解決分配和動力機制的問題。

　　3.機制的重要性。設(shè)置企業(yè)內(nèi)部競爭淘汰機制，不斷向員工傳達(dá)危機意識。

　　4.團(tuán)隊力量。團(tuán)結(jié)就是力量。要想管理好企業(yè)，不能以個人身份單打獨斗。創(chuàng)建團(tuán)隊是系統(tǒng)工程。只有打造具有核心競爭力的團(tuán)隊，讓團(tuán)隊成員保持思想的高度統(tǒng)一，才能促進(jìn)企業(yè)的積極健康發(fā)展。

　　5.理性的力量。要想管理好團(tuán)隊，就要保持高度理性的思維。如何定制規(guī)則并將其制度化構(gòu)建流程工作流如何構(gòu)建系統(tǒng)管理和支持服務(wù)平臺是企業(yè)需要思考的問題，只有構(gòu)建好企業(yè)管理體系，企業(yè)才能變得更加理性。

　　只有完善企業(yè)的各種管理機制，消除企業(yè)遺留的“害蟲”，企業(yè)才能真正健康地發(fā)展。

組織管理｜企業(yè)經(jīng)營中常見的10種通病

　　大企管理針對企業(yè)高層經(jīng)營、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列咨詢項目服務(wù)，真正做到了為成長型企業(yè)普及必修管理服務(wù)。

　　多年來，大企管理集團(tuán)一直堅持不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)和客戶價值，構(gòu)建了完善的產(chǎn)品體系：

　　管理教育：包含大企私董會、商業(yè)總裁班3.0、企業(yè)賦能中心、超級經(jīng)理人5.0、企業(yè)定制內(nèi)訓(xùn)、線上企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地等；

　　管理咨詢：包含戰(zhàn)略、組織、人力資源、薪酬、績效、股權(quán)再造、流程制度梳理、財稅管控和精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等；

　　管理托管：包含產(chǎn)業(yè)園區(qū)托管、企業(yè)經(jīng)營對賭、職業(yè)經(jīng)理人植入及股權(quán)投資等；

　　我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢，致力于成為中國民營（成長型）企業(yè)管理咨詢項目服務(wù)的引路者，為客戶提供高品質(zhì)、高價值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國民營企業(yè)做大做強的綜合服務(wù)商。