對企業的員工培訓是例行的、注重結果的管理活動。
因此,在進行員工培訓時,HR部門通常會根據員工或相關部門事先提出的培訓要求,制定關于培訓對象特點和培訓內容的詳細培訓計劃。
還準備了類似傻瓜相機說明書的詳細操作程序手冊。
因此,無論受過教育的人是否有實際工作經驗,在本手冊的指導下,都能執行一般的運營,這與產業化和標準化工作相似。
這種短期培訓以“工作”為根本,以短期結果為導向,旨在解決公司的具體問題,提高公司管理效率。
企業員工培訓使用對知識或專業技能的“單向”傳授方式,這類似于給植物施肥。
在這個過程中,訓練者只是單純的肥料工人,根據訓練者的“即時”(短期)需要提供肥料,調整數量、密度、頻率即可。不是從根本上解決問題的方式和方法開始,而是很難制定長期的系統計劃。
企業員工的培養一般基于對未來的期望,側重于系統化和持續性的頂層設計,而不是單一知識的傳授,側重于員工綜合素質的形成。
這與家庭的子女教育有相似之處。
父母在投資子女教育時使用“培養”一詞,而不使用“培訓”一詞。
例如,一些父母想把子女培養成鋼琴家或舞蹈家,這是長期目標培養的重點。
但是要注意的是,父母養育子女不希望得到回報,而企業培養職員需要回報。
在生活中,我們可以看到:
不是所有的孩子都具備非常優秀的綜合素質。子女的優秀與否往往與父母的素質、成長環境和自己的才能有關。
例如,一位父母決定把孩子培養成鋼琴家,因為父母看到這個孩子有成為鋼琴家的天賦。
但是,如果一個家庭有兩三個孩子,可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發展,可能適合學跳舞,也可能適合當工程師。
因此,父母對子女的培養是根據自己的特點進行的。
同樣,企業在員工培養過程中要充分考慮員工的異質性,在員工成長的不同時期采取不同的培養措施,為員工提供穩定、適當的成長環境,使員工能夠最大限度地發揮個人業績。需要注意的是,企業的員工培養不是讓員工在短期內學習某種職工技能,而是從“以人”為中心的理念、員工的成長視角出發的管理行為。通過對員工邏輯思維方式和習慣的培養和訓練,使其行為更適合企業文化,從而發掘和開發潛力。
這才是企業人才“培訓”與“培養”的區別
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