管理的核心目的之一是提升效率。然而，在萬物互聯的數字化時代，外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素，取得績效的關鍵由“分”轉向“合”。協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。

　　組織協同的內核在于信任，而信任培養是一個長期且緩慢的過程。

　　如何獲得有效的信任？一個有效的發展路徑便是契約設計。

　　那么契約的構成又是怎樣的呢？一起來看看北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花怎么說。以下，Enjoy：

　　作者：陳春花

　　來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

　　新經濟始于技術，終于信任。

　　—凱文·凱利

　　人們如果相互信任，善于合作，那么他們可以輕松地適應新的環境，創造出合適的新組織形式。

　　—弗朗西斯·福山《信任》

　　福山曾說，在任何時代，當社會資源與物質資源同等重要時，只有那些擁有高度信任的社會才能構建穩定、規模巨大的商業組織，才能更加有效地應對全球經濟的挑戰。

　　中國人的信任格局是“差序格局”，信任程度會依交往對象的親疏遠近而改變，如同水面上泛開的漣漪，由自己延伸出去。這種格局根據血緣、姻緣、鄉緣、友緣等不同，而逐漸往外形成一層一層的圈子。

　　林語堂在分析中國和日本的差異時指出，日本猶如一整塊花崗巖，而傳統中國社會卻像一盤散沙。像散沙一樣的社會，難以形成有效的大型組織。

　　組織協同的內核在于信任，而信任培養是一個長期且緩慢的過程。

　　如何獲得有效的信任？一個有效的發展路徑便是契約設計。

　　對于企業來講，契約議題實則是一個戰略問題，因為從某種程度上講，企業本身就是各種契約締結的集合體。人類協作的障礙根源于個體、組織之間具有不同的目標與利益，但這一障礙可以通過設計巧妙的契約安排來解決。

　　例如，給企業經理人提供合適的薪酬契約能增加其按委托人的利益采取一致行動的可能性，給員工提供合適的勞動關系契約可以提高勞動者的積極性等，契約安排也可以提升各主體的信任感，進而帶來協同效率的提升。

　　在這個巨變時代，個體價值得以崛起，個體力量得以充分釋放，唯有充分激活組織中的個體才能創造未來，而激活的關鍵之“秘鑰”在于信任。

　　從這個角度來講，組織需要培養高度信任感，特別是基于認同的信任，只有基于認同的信任才會給個體信心，彼此“合意”且完全按照利益一致行事。

　　只有在這樣的信任文化基礎上，每一個創造價值的個體，才可能相互協同，且與組織組合在一起，共同創造價值，獲得組織與個體之間的協同成長。

　　同時，萬物互聯正在發生，組織不僅要激活組織內個體，還需有充分的動力去做外部鏈接與協同。企業協同績效的獲得，需要到內外部共同尋找答案。

　　2018年馬云指出：“過去14年阿里巴巴每天在做的事情，就是建立信任”“每天2400萬筆淘寶的交易，意味著在中國有2400萬個信任在流轉著”。

　　相應地，京東認為，京東的核心競爭優勢來源于國內消費者的信任。信任對經濟的發展具有重大促進作用，在萬物互聯背景下，經濟平臺化、協同化已成趨勢，而分享經濟的興起與發展更離不開信任體系的建立。

　　信任缺失會帶來什么？社會學家格蘭諾維特指出，“如果沒有信任的話，當你買了5美元的汽油時，你甚至不敢把一張20美元的鈔票付給加油站的服務員?！?/span>

　　絕大多數時候，分享經濟背后是典型的陌生人之間的社會交換，突破信任壁壘是共享經濟或協同消費的關鍵。信任就是分享經濟下的“貨幣”，只有當這種貨幣被接受時，交換才能發生。

　　萬物互聯時代的到來以及新技術會帶給人們認知的變化。我們很高興地看到，在一項2018年全球信任度調查報告中，中國國民對公共機構的信任度總體上升7個百分點，達到74%的歷史高點。

　　這種信任基礎對現在互聯網環境下的企業生態聯盟、價值網絡構建是大有裨益的，是各價值主體之間合作、協同的基礎，但遺憾的是，組織內與組織間的信任度還任重道遠，這就需要一定的契約設計來進行安排。

　　01契約及其構成

　　在一場關于未來發展的5G技術（第五代移動通信技術）爭奪賽中，華為經過20多年的努力，在被譽為5G商用元年的2019年，一騎絕塵。

　　據報道，“2019年3月15日，全球知名第三方檢測、檢驗、認證機構德國萊茵TV頒出全球首張5G手機CE證書，剛剛在世界移動通信展MWC2019上亮相的5G折疊屏手機華為MateX獲得了此項殊榮，成為全球首款獲得歐盟公告機構認可的5G手機?！?/span>

　　“基于現網，華為與京東方聯合演示了5G+8K的實時視頻傳輸，將200公里以外地中海沿岸風景實時無時延地呈現在8K的高清大屏上。”

　　從全球趨勢看，5G技術不僅關系到顧客智能體驗和通信，還在本質上決定了各國進入移動網絡下一個發展階段的優先次序，技術已經成為大國之間博弈的關鍵砝碼。

　　5G相比于4G而言，不僅僅是一次技術的飛躍，更是能將人工智能、物聯網等一批技術落地實施，將真正意義上開啟萬物互聯的智能時代。

　　華為創始人任正非更是將5G比喻為“上甘嶺”，并表示“我們5G就是爭奪‘上甘嶺’，爭奪世界高地。5G這一戰關系著公司的生死存亡，所以我們一定要在這場‘戰爭’中，不惜代價贏得勝利?！?/span>

　　華為總裁楊超斌作為5G產品線負責人表示，“華為投入5G技術研究已超過10年之久，在5G方面比同行至少領先12個月到18個月，累計獲得基本專利授權超過2570件，已簽訂了30多個5G商用合同，40000多個5G基站已發往世界各地。華為已是全球最大的5G設備廠商?！碑斎?，技術和資本對華為發展都很重要，但資源終會枯竭，“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”

　　華為為什么可以做到將18萬知識員工聚集在一起，后發制勝占領5G世界高地？就是因為華為是一家把契約融入文化、制度和體系中的公司。

　　任正非曾公開表示，華為是華為人的華為，華為百分之百被員工持有。在華為的成長歷程中，“以客戶為中心，以奮斗者為根本”的核心價值觀被寫進了《華為基本法》；華為的財富分享與權力分享計劃，都是在明確的契約設計中被有效地執行著。設想一下，如果沒有華為十幾萬知識員工的艱苦奮斗，沒有完善的契約關系設計，華為無法取得令世界矚目的成就。華為的發展幫助我們去理解，如果企業把契約關系設計好，就可以得到可持續發展的創造力與機會。

　　02契約的內涵

　　無論是福山的研究，還是華為的實踐，都讓我們理解到企業的重要性，那么契約的內涵是什么？企業又如何才可有效地構建契約關系？如何運用契約激發個體價值貢獻于組織發展？

　　契約一詞廣泛出現在社會學、經濟學、政治學、法學及管理等學科中，它的一個基本內容是各主體之間約定或期待的承諾及協議，包括精神契約和文字契約。契約的存在幾乎可以追溯到人類文明史起點，古代思想家、哲學家也早已開始對契約的研究。

　　在中國，一直就存續著多元而頻繁的契約實踐，如很多流傳至今的實契等。得益于唐朝的商業文明，契約也一直傳承與發展，契約之效力如同律法，“民有私約，如律令”。

　　現代意義上西方契約文明的起點是羅馬法，羅馬法經過一系列的發展形成以諾成合同為載體的契約自由精神。這種契約精神包含了私人契約精神、社會契約精神等主體部分，以契約自由、契約平等、契約信守、契約救濟為典型特征。

　　可以說，契約的出現讓沖突與合作得以有效解決成為現實。國家、市場、企業及家庭等本質上是通過契約締結的，這也是社會有序運行的基礎。無論是國家層面還是個體層面抑或其他層面，契約都是一個需要度量的核心。

　　科學合理的契約體系設計往往是成功企業所致力追求的。如京東在構建合作伙伴生態時，實施“無界管理”，提出“無界人才”“無界組織”及“無界工作”等概念，通過各種契約制度安排，力圖搭建“竹林共生”的人才生態平臺、組織價值網絡。

　　這樣導致的結果是，每一伙伴都能清晰明確自己的定位，又能獲得及時的人力支持，通過展示自己的獨特性而在組織生態中獲得無可取代的地位。同時會使得各主體彼此之間信任度增加，更愿意進行價值分享與協同。

　　又如，谷歌在組織內分享與交流中有很好的契約設計，很多員工可以在Google+中進行交流，并與任何層級的公司領導人展開直接對話。

　　這一系列契約設計使得谷歌一直具有較好的創新績效，占據著全球創新大部分的份額，公司也愿意在研發上投入更多資源?？梢哉f，谷歌的持續投入是在契約設計基礎上對員工、組織的信任而引發的。

　　03契約的構成

　　企業和員工之間契約關系有三種構成，我們通常了解的是經濟契約，另外還有兩種契約，一種是心理契約，另一種是社會契約，只有把三種契約結合起來才會真正形成員工與企業的共贏模式。

　　經濟契約一般是正式合約，是當事各價值主體明確表示認可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規定相互之間的權利和義務，確定合作的范圍以及合作成員的責任和角色分工。

　　心理契約不是一種有形契約，在心理契約的系列研究中，研究者發現，員工心理契約的主要內容包括培訓、工作穩定、薪資福利、公正、信任、安全、協商等。

　　在數字化組織變革的背景下，由于個體價值崛起，個體的獨立性與個性化需求逐漸增強，當組織不能履行自己對于員工或是利益相關者的承諾，則會導致違背心理契約的情況發生。一旦心理契約違背，會傷害員工的情感，進而影響組織的發展。

　　當組織需要和內外部利益相關者進行更加高效、靈活的合作互動時，對方卻從良性互動的關系中撤出，這時會因為心理契約的違背導致消極的行為，進而影響企業的績效。

　　“信不足焉，有不信焉”，心理契約的違背，是對彼此間信任關系的傷害。為了構建具有激勵性的、完整的、穩定的心理契約體系，組織需要明確其與員工之間的關系是否正確且合適，確保兩者之間的溝通順暢。

　　對于企業主體來講，企業需要遵守有利于人類自然發展的最基本的社會準則，需要同時關注企業內部與外部社會契約。前者是經濟層面的社會契約，后者是倫理層面的社會契約。企業社會責任的履行，就是企業層面社會契約履行的一種外在表現。

　　除了經濟契約、心理契約和社會契約，在實踐中還存在一種“個性化契約”。

　　一項國際MBA學生調查顯示，超過30%的學生都與他們的雇主達成過個性化契約；在美國小型醫院中，25%的護工和醫院建立的也是個性化雇用協議。

　　個性化契約是組織與特定成員達成的承諾或協議，該契約突出了與其他員工相區別的個性化的安排。

　　我們可以發現，組織需要關注組織內多元而豐富的契約體系，這個“契約工具包”既可以包括有形的經濟契約，也可以包括無形的心理契約、社會契約、個性化契約等。

　　在企業的契約體系設計中，存在一個具有挑戰性的問題是，由于外部技術的沖擊、環境的變化，組織契約設計關聯的主體不再是有限的主體，而可能會有更多的外部利益相關者，契約的內容和形式也將更多元與動態。

　　就現代企業理論而言，組織是一系列不完全契約的集合，也是個體之間交換產權的一種方式。企業的契約安排不僅需要囊括外部的協同價值主體，更要涉及組織內個體與組織的設計，將契約設計嵌入“宏觀”與“微觀”中，以實現各價值主體之間的共生關系。

　　此外，還有一個觀點需要厘清，契約設計的核心不是為了權力、控制，而是為了實現各價值主體之間的共享共生。因為在管理實踐中，大多管理者契約安排的出發點在于控制，這其實反而削弱了個體的能動性及創造力。

　　本文為“華章管理”（ID：hzbook_gl）原創，部分內容摘編自《協同》，機械工業出版社華章公司出版。