為何企業建立了獎勵制度，但大多數人的積極性卻不高？事實上，“獎賞”并非出現了問題，而是“制度”不完善，除了獎賞優秀員工外，更應注重中間多數人。

怎樣激勵員工達到目標，提高績效？

　　一、精英激勵下出現的“多數派麻木”現象

　　當前很多企業所采用的激勵手段在發揮調動員工主動性、積極性作用的同時，也存在著很大的局限性。作者調查了一家民營企業，發現了一個令人驚訝的現象：只有少數獲得過獎勵的員工認為獎勵制度是好的，是有激勵作用的；而大多數員工對獎勵制度不感興趣，甚至表現“麻木”。

　　每年年底，有些員工會召開年度表彰大會，簡單地把這樣的表彰大會看作是一個“表演秀”或一個“晚會”，并不意味著什么，就好像這次表彰大會壓根兒和他們無關。由于他們認為：每年獲得嘉獎的幾乎都是那些人，無論他們如何努力，也無法達到獲獎的標準。

　　顯然，企業所實施的這種激勵導向型薪酬體系陷入了一個難以解決的僵局，筆者稱之為“精英激勵困局”。

　　"精英激勵陷于困境"是指管理中許多獎勵制度的本意是使員工得到普遍的激勵，但實施的結果往往只激勵了少數精英，而其他大多數員工則因能力、個性等各方面的原因，即使盡其所能，也無緣得到獎勵，因而對獲得獎勵失去信心，對獎勵措施失去興趣，表現為獎勵制度面前的"多數麻木"現象。

　　當前，企業普遍采用各種評優、獎勵制度。一般而言，員工總數中有5-10%是評優評獎。雖然經理們建立了這些獎勵系統，旨在使所有員工努力工作以獲得獎勵，但事實上，只有10-20%的員工感到他們有希望獲得獎勵，而其他員工由于沒有獲得獎勵的希望而表現遲鈍。

　　一些企業還規定，業績排名后5-10%的員工將被處罰，以使所有員工努力工作以避免受到懲罰，但實際執行的結果卻是，只有10-20%排名后的員工會因為擔心處罰而努力工作。最終，無論是獎賞或懲罰，中間大多數人都表現出麻木。很明顯，這一結果偏離了管理者建立激勵機制的初衷。

　　二、為什么員工激勵會陷入困境

　　公司設立獎勵制度，是為了激勵全體員工努力工作，爭取更好的業績，合理地說，那些沒有得到獎勵的員工應該通過努力工作，爭取更好的業績來獲得獎勵，可為什么現實中這種“精英激勵”制度會導致“多數人麻木”呢？

　　實際上，造成這種現象的原因早就被美國著名的心理學家、行為科學家維克特·弗魯姆(VictorH.Vroom)的期望理論所揭示。這一理論認為，人們總是渴望滿足某些需要，并試圖達到某些目標。當目標還未實現時，它表現為一種期望，而當目標反過來給一個人激勵時，它又是一種激勵力量(Motivation)，其大小取決于目標價值(效價，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示為：M=V×E

　　在這些標準中，目標價值(V)是指滿足個人需求的一項工作或一個目標的價值。或是目標在激勵對象心中所占的地位(或聲望)。同一種目標，由于個體的需求和特點不同，環境不同，人們心中的效價也不同。預期概率是指根據個人經驗判斷某一行為能導致某種結果并滿足其需求的概率。因為期待的東西不等于現實的東西，所以過去的經歷對一個人的行為有很大的影響。

　　按照這一理論，“精英激勵”模式下的獎賞制度，盡管可以使所有員工的目標價值(V)變得很高，但大多數員工由于沒有達到目標的預期可能性(E)而表現遲鈍。以當前企業普遍采用的“評優評先”、“評優評先”等方式來看，企業設定的獲獎比例一般在5-10%之間。經理們建立這項制度本來是為了讓所有的員工努力工作以獲得報酬，但結果并不是所有員工都受到最大的激勵。

　　事實上，只有10-20%的人有更高的期望實現率(E)，因此，通常只有10-20%的人會因為希望得到獎勵而努力工作，而其他人則因為期望率(E)很低而沒有努力工作，因此，在激勵體系中就出現了“多數人麻木”的現象。

　　另外，單一的業績評價標準使得目前企業激勵機制僅激勵少數精英的弊端更加突出。每個員工都有自己的長處，用一種標準衡量所有員工，只會產生一種優勝者；而用不同標準從不同角度衡量員工，則可能發現每個員工都有獨特之處。業績評估也是如此。

　　在用單一標準來衡量績效時，只有一小部分員工會成為績效的贏家，也只有一部分員工會因為能達到目標而產生對卓越經驗的期望，進而激勵他們努力工作。與之相比，其他大多數員工會因為難以達成目標而不能產生對有利經驗的期望，從而難以產生努力工作的動力。使用多元的評估標準，每一個員工都有可能因為某個標準符合他們自己的專長，從而在未來的表現中獲得具有優勢經驗的期望，從而產生努力工作的動力。實際上，這就是全部員工激勵的理論基礎。

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　　三、員工激勵如何擺脫困境

　　雖然在企業管理中存在著“二八法則”，20%的員工創造了企業80%的價值，但企業激勵的重點應該放在20%的精英員工身上。但是，如果剩下的80%的普通員工對激勵體系漠不關心，對激勵體系漠不關心，對獎賞體系漠不關心，那么，企業戰略目標的順利實現也一定會受到重大影響。因此，對于企業而言，激勵制度改革的方向不僅是讓那20%的精英得到激勵，而且還要讓中間多數得到激勵。因此，管理者應該怎樣改變現有的獎勵制度，以達到擺脫精英激勵的困境，達到全員激勵的效果？

　　基于以上分析，本文建議管理者應從兩個方面著手解決：一是提高實現目標的期望概率；二是建立多元化的績效標準，即增加激勵的維度。

　　作者根據這種思路為企業設計的“業績進步獎”，正是對“精英激勵”缺陷的有效彌補。

　　績效進步獎主要獎勵那些雖然工作表現不突出，但取得顯著成績的員工。本方法的進步性在于，企業的獎勵目標不再只關注員工業績的比較，而是注重對員工業績的自我比較，即對員工當前業績與上一年度業績進行比較，并通過對員工業績進步程度的比較來評價優秀者。也就是，只要員工有很大進步，就可以得到獎勵。

　　比如，在傳統的“精英激勵”模式中，對銷售人員的獎勵大多是以銷售額、鋪貨率或回款率等指標來衡量，這樣的激勵模式當然是以業績突出者為激勵對象。但是，如果采用“業績進步獎”，則可采用銷售增長率等相似的增長率指標對員工的業績進行評價，然后再根據員工業績增長的數量或績效提升的程度的多寡來確定獲獎員工。即使是獎勵制也可以規定：連續幾次獲得進步獎的員工，可以獲得更大的獎勵金。

　　根據實驗結果，這種激勵機制起到了很大的作用。在傳統的“精英激勵”制度下，績效落后的員工收入低，沒有面子，被領導批評，被同事嘲笑，事實上，在負面激勵的包圍下，任何一點積極的肯定，都會讓員工“雪中送炭”。績效獎就是給那些表現不佳的員工一個“雪中送炭”的機會。由于員工排得越靠后，實現目標的可能性就越大，因此進步的潛力就越大。

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