為何企業(yè)建立了獎勵制度，但大多數(shù)人的積極性卻不高？事實上，“獎賞”并非出現(xiàn)了問題，而是“制度”不完善，除了獎賞優(yōu)秀員工外，更應(yīng)注重中間多數(shù)人。

怎樣激勵員工達(dá)到目標(biāo)，提高績效？

　　一、精英激勵下出現(xiàn)的“多數(shù)派麻木”現(xiàn)象

　　當(dāng)前很多企業(yè)所采用的激勵手段在發(fā)揮調(diào)動員工主動性、積極性作用的同時，也存在著很大的局限性。作者調(diào)查了一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的現(xiàn)象：只有少數(shù)獲得過獎勵的員工認(rèn)為獎勵制度是好的，是有激勵作用的；而大多數(shù)員工對獎勵制度不感興趣，甚至表現(xiàn)“麻木”。

　　每年年底，有些員工會召開年度表彰大會，簡單地把這樣的表彰大會看作是一個“表演秀”或一個“晚會”，并不意味著什么，就好像這次表彰大會壓根兒和他們無關(guān)。由于他們認(rèn)為：每年獲得嘉獎的幾乎都是那些人，無論他們?nèi)绾闻?，也無法達(dá)到獲獎的標(biāo)準(zhǔn)。

　　顯然，企業(yè)所實施的這種激勵導(dǎo)向型薪酬體系陷入了一個難以解決的僵局，筆者稱之為“精英激勵困局”。

　　"精英激勵陷于困境"是指管理中許多獎勵制度的本意是使員工得到普遍的激勵，但實施的結(jié)果往往只激勵了少數(shù)精英，而其他大多數(shù)員工則因能力、個性等各方面的原因，即使盡其所能，也無緣得到獎勵，因而對獲得獎勵失去信心，對獎勵措施失去興趣，表現(xiàn)為獎勵制度面前的"多數(shù)麻木"現(xiàn)象。

　　當(dāng)前，企業(yè)普遍采用各種評優(yōu)、獎勵制度。一般而言，員工總數(shù)中有5-10%是評優(yōu)評獎。雖然經(jīng)理們建立了這些獎勵系統(tǒng)，旨在使所有員工努力工作以獲得獎勵，但事實上，只有10-20%的員工感到他們有希望獲得獎勵，而其他員工由于沒有獲得獎勵的希望而表現(xiàn)遲鈍。

　　一些企業(yè)還規(guī)定，業(yè)績排名后5-10%的員工將被處罰，以使所有員工努力工作以避免受到懲罰，但實際執(zhí)行的結(jié)果卻是，只有10-20%排名后的員工會因為擔(dān)心處罰而努力工作。最終，無論是獎賞或懲罰，中間大多數(shù)人都表現(xiàn)出麻木。很明顯，這一結(jié)果偏離了管理者建立激勵機制的初衷。

　　二、為什么員工激勵會陷入困境

　　公司設(shè)立獎勵制度，是為了激勵全體員工努力工作，爭取更好的業(yè)績，合理地說，那些沒有得到獎勵的員工應(yīng)該通過努力工作，爭取更好的業(yè)績來獲得獎勵，可為什么現(xiàn)實中這種“精英激勵”制度會導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢？

　　實際上，造成這種現(xiàn)象的原因早就被美國著名的心理學(xué)家、行為科學(xué)家維克特·弗魯姆(VictorH.Vroom)的期望理論所揭示。這一理論認(rèn)為，人們總是渴望滿足某些需要，并試圖達(dá)到某些目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)還未實現(xiàn)時，它表現(xiàn)為一種期望，而當(dāng)目標(biāo)反過來給一個人激勵時，它又是一種激勵力量(Motivation)，其大小取決于目標(biāo)價值(效價，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘積，用公式表示為：M=V×E

　　在這些標(biāo)準(zhǔn)中，目標(biāo)價值(V)是指滿足個人需求的一項工作或一個目標(biāo)的價值?；蚴悄繕?biāo)在激勵對象心中所占的地位(或聲望)。同一種目標(biāo)，由于個體的需求和特點不同，環(huán)境不同，人們心中的效價也不同。預(yù)期概率是指根據(jù)個人經(jīng)驗判斷某一行為能導(dǎo)致某種結(jié)果并滿足其需求的概率。因為期待的東西不等于現(xiàn)實的東西，所以過去的經(jīng)歷對一個人的行為有很大的影響。

　　按照這一理論，“精英激勵”模式下的獎賞制度，盡管可以使所有員工的目標(biāo)價值(V)變得很高，但大多數(shù)員工由于沒有達(dá)到目標(biāo)的預(yù)期可能性(E)而表現(xiàn)遲鈍。以當(dāng)前企業(yè)普遍采用的“評優(yōu)評先”、“評優(yōu)評先”等方式來看，企業(yè)設(shè)定的獲獎比例一般在5-10%之間。經(jīng)理們建立這項制度本來是為了讓所有的員工努力工作以獲得報酬，但結(jié)果并不是所有員工都受到最大的激勵。

　　事實上，只有10-20%的人有更高的期望實現(xiàn)率(E)，因此，通常只有10-20%的人會因為希望得到獎勵而努力工作，而其他人則因為期望率(E)很低而沒有努力工作，因此，在激勵體系中就出現(xiàn)了“多數(shù)人麻木”的現(xiàn)象。

　　另外，單一的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)使得目前企業(yè)激勵機制僅激勵少數(shù)精英的弊端更加突出。每個員工都有自己的長處，用一種標(biāo)準(zhǔn)衡量所有員工，只會產(chǎn)生一種優(yōu)勝者；而用不同標(biāo)準(zhǔn)從不同角度衡量員工，則可能發(fā)現(xiàn)每個員工都有獨特之處。業(yè)績評估也是如此。

　　在用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效時，只有一小部分員工會成為績效的贏家，也只有一部分員工會因為能達(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生對卓越經(jīng)驗的期望，進(jìn)而激勵他們努力工作。與之相比，其他大多數(shù)員工會因為難以達(dá)成目標(biāo)而不能產(chǎn)生對有利經(jīng)驗的期望，從而難以產(chǎn)生努力工作的動力。使用多元的評估標(biāo)準(zhǔn)，每一個員工都有可能因為某個標(biāo)準(zhǔn)符合他們自己的專長，從而在未來的表現(xiàn)中獲得具有優(yōu)勢經(jīng)驗的期望，從而產(chǎn)生努力工作的動力。實際上，這就是全部員工激勵的理論基礎(chǔ)。

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　　三、員工激勵如何擺脫困境

　　雖然在企業(yè)管理中存在著“二八法則”，20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，但企業(yè)激勵的重點應(yīng)該放在20%的精英員工身上。但是，如果剩下的80%的普通員工對激勵體系漠不關(guān)心，對激勵體系漠不關(guān)心，對獎賞體系漠不關(guān)心，那么，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)也一定會受到重大影響。因此，對于企業(yè)而言，激勵制度改革的方向不僅是讓那20%的精英得到激勵，而且還要讓中間多數(shù)得到激勵。因此，管理者應(yīng)該怎樣改變現(xiàn)有的獎勵制度，以達(dá)到擺脫精英激勵的困境，達(dá)到全員激勵的效果？

　　基于以上分析，本文建議管理者應(yīng)從兩個方面著手解決：一是提高實現(xiàn)目標(biāo)的期望概率；二是建立多元化的績效標(biāo)準(zhǔn)，即增加激勵的維度。

　　作者根據(jù)這種思路為企業(yè)設(shè)計的“業(yè)績進(jìn)步獎”，正是對“精英激勵”缺陷的有效彌補。

　　績效進(jìn)步獎主要獎勵那些雖然工作表現(xiàn)不突出，但取得顯著成績的員工。本方法的進(jìn)步性在于，企業(yè)的獎勵目標(biāo)不再只關(guān)注員工業(yè)績的比較，而是注重對員工業(yè)績的自我比較，即對員工當(dāng)前業(yè)績與上一年度業(yè)績進(jìn)行比較，并通過對員工業(yè)績進(jìn)步程度的比較來評價優(yōu)秀者。也就是，只要員工有很大進(jìn)步，就可以得到獎勵。

　　比如，在傳統(tǒng)的“精英激勵”模式中，對銷售人員的獎勵大多是以銷售額、鋪貨率或回款率等指標(biāo)來衡量，這樣的激勵模式當(dāng)然是以業(yè)績突出者為激勵對象。但是，如果采用“業(yè)績進(jìn)步獎”，則可采用銷售增長率等相似的增長率指標(biāo)對員工的業(yè)績進(jìn)行評價，然后再根據(jù)員工業(yè)績增長的數(shù)量或績效提升的程度的多寡來確定獲獎員工。即使是獎勵制也可以規(guī)定：連續(xù)幾次獲得進(jìn)步獎的員工，可以獲得更大的獎勵金。

　　根據(jù)實驗結(jié)果，這種激勵機制起到了很大的作用。在傳統(tǒng)的“精英激勵”制度下，績效落后的員工收入低，沒有面子，被領(lǐng)導(dǎo)批評，被同事嘲笑，事實上，在負(fù)面激勵的包圍下，任何一點積極的肯定，都會讓員工“雪中送炭”。績效獎就是給那些表現(xiàn)不佳的員工一個“雪中送炭”的機會。由于員工排得越靠后，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越大，因此進(jìn)步的潛力就越大。

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