發布時間：2021.01.20 09:37作者：大企管理
唯有惶者，方能生存。
10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。
——任正非《華為的冬天》
文|歐德張
我們說到過，魏王決定通過攻打趙、韓兩國來重振魏國霸業。
結果在攻打趙國時，齊國如商鞅預料的那樣出手了，孫臏和田忌聯合奉獻了著名的“圍魏救韓”，解了邯鄲之圍。
此后魏王心有不甘，再一次向韓國發兵，結果這一次又被孫臏設計，大將龐涓戰死，魏軍被全殲。
魏國慘敗的消息傳到秦國后，軍民振奮，上書給商鞅，要求政府允許大家聚在一起喝酒慶祝。（古代對于百姓聚集飲酒歷來管控甚嚴，一為治安管理，二為杜絕浪費糧食。）
當商鞅得知申請的緣由是魏國坍臺時，不禁大怒：“勝仗是齊國人打的，秦國漁人得利而已，昏昏然慶賀什么？”
并要求發出通告，昭示國人，不要因為別人的勝利而高興，提醒國人河西尚未收復，國恥未雪。
秦孝公得知此事后評價：“大良造的通告，真的是給國人潑了一碗冷水啊，非常的好。”
商鞅的危機意識，確實非常值得贊賞。作為最高決策者，需要時刻保持清醒、冷靜的頭腦。而這種危機意識，也是引導企業不斷突破走向卓越的重要動力。
想過沒，你的企業離破產有多遠
所以接下來我想跟大家主要探討這樣兩個問題：
1.企業家應該如何培養危機意識？
2.如何培養員工的危機意識？基層員工需要什么？
01
大企業的危機意識
你會發現，很多大企業的掌舵人，都是時常把危機掛在嘴邊的。
“微軟離破產永遠只有180天”，這是比爾？蓋茨的危機感。
“這里沒有僥幸，沒有永遠的第一，甚至什么都沒做錯，只是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯網行業的殘酷。”這是馬化騰的危機感。
而在中國的企業家群體中，任正非絕對是最有危機感的之一。
我曾讀過一篇文章，里面提到這么一件事：
任正非的顧問田濤寫了一本書，原來叫《？？卓越與孤獨》，？？意思是華為是非常了不起的一家企業，？？但是？？它？？站在高處，非常孤獨。任正非了解后說：“華為稱不上卓越，？？我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書的名字后來就變成了：《？？下一個倒下的會不會是華為》。
這種避免死亡、活下來的渴望，我想跟任正非個人的成長經歷非常有關系。
任正非的家里有7個兄弟姐妹，他是老大，自幼生活貧困。
我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
如今華為企業文化核心中的“長期艱苦奮斗，堅持自我批判”，可以說也是任正非個人經歷的提煉和延伸。
也正是這種憂患意識，使得華為在面對美國的制裁時，能夠應對從容，因為他們早已經有備份的供應商。
02
如何培養危機意識
處于創業期的企業，不太需要擔心缺少危機感這樣的問題，因為他們的目標非常明確——活下來。
到了企業快速發展階段，很多問題都會被光鮮的業績掩蓋。而業務上的不斷勝利，也往往容易讓領導者做出大膽而錯誤的決策，比如盲目的多元化。
所以，對于走過了青春期，業務模式清晰、現金流穩定的企業來說，決策層的危機意識是非常必要的。就像在果農的眼中，綠色代表著成長，而成熟預示著腐敗。
當然，有危機意識，不是說你要有不安的情緒，而是要有透過“危”看到“機”的能力。基于危機意識，讓自己站得再高一點，看得再遠一點。
那么如何培養危機意識？馬云的方法是研究失敗。
他曾經說過：
我花時間最多的事情，是研究一個公司是怎么失敗的，我給阿里巴巴所有高管推薦的書，都是講別人怎么失敗的，因為失敗的原因都差不多，都是那4、5個很愚蠢的決定，但是很多人都會覺得，這么愚蠢的錯誤，只有別人會犯，我怎么會犯。但即使提醒著你，你還是會犯。
馬云覺得，好好研究別人是怎么失敗的，比讀MBA管用。
另外，關注行業的發展，關注競爭對手的動態，將目標具化為超越某個對手，也能夠帶來一定的危機感。
03
給基層安全感
最高決策者和高管需要具備危機意識，那么基層員工呢？
華為的做法是，他們會在內部廣泛？？展開對危機的討論，比如討論華為有什么危機，你所在的部門有什么危機。通過這種方式，把危機意識傳遞給每一個員工。
但是我認為，在傳遞危機感的同時，也應該要給基層員工安全感。
安全感，來源于被信任和被尊重。
基層員工沒有能力對企業的成長負責，但是對于企業的情況，不管是好的還是壞的，都應該讓員工及時地了解情況。就像去年疫情初期，很多企業都選擇公開信息。
坦誠、開放的企業文化有助于培養相互之間的信任，為員工帶來安全感。
另外，管理者在與下屬交流、交代工作的時候，也要注意方式方法，讓他們感受到被尊重，批評也要就事論事，避免單純的情緒發泄。
04
打破舒適感
在給予員工安全感的同時，我們也要打破舒適感，避免溫水煮青蛙效應。
如何打破舒適感？
1.建立內部PK制度
我們都知道騰訊的賽馬制非常出名。阿里也有很多的內部PK，小組跟小組PK，城市與城市PK，省與省PK。
當我離開阿里之后，站在一個創業者的角度來看，發現這種內部競爭機制，本質是用內部的PK來模擬外部的競爭，去激發團隊的活力和創造力，以便去更好地抵御和參與外部的競爭。
2.設定超越的目標
百事可樂曾經通過人為的制造危機感，告訴員工年增長要達到15%，否則企業就會失敗，并據此重新設計工作方法，設定工作任務，來激發員工的奮斗動力。
我們在設定目標的時候，不僅要考慮企業現有的資源和團隊的能力，更重要的是要判斷行業未來的發展以及可能面對的競爭，思考需要達到什么目標，才能至少維持原地，更好一點。
“唯有惶者，方能生存！”最后我想將這句話送給所有的創業者們，包括我自己。
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