唯有惶者,方能生存。
10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。
——任正非《華為的冬天》
文|歐德張
我們說到過,魏王決定通過攻打趙、韓兩國來重振魏國霸業。
結果在攻打趙國時,齊國如商鞅預料的那樣出手了,孫臏和田忌聯合奉獻了著名的“圍魏救韓”,解了邯鄲之圍。
此后魏王心有不甘,再一次向韓國發兵,結果這一次又被孫臏設計,大將龐涓戰死,魏軍被全殲。
魏國慘敗的消息傳到秦國后,軍民振奮,上書給商鞅,要求政府允許大家聚在一起喝酒慶祝。(古代對于百姓聚集飲酒歷來管控甚嚴,一為治安管理,二為杜絕浪費糧食。)
當商鞅得知申請的緣由是魏國坍臺時,不禁大怒:“勝仗是齊國人打的,秦國漁人得利而已,昏昏然慶賀什么?”
并要求發出通告,昭示國人,不要因為別人的勝利而高興,提醒國人河西尚未收復,國恥未雪。
秦孝公得知此事后評價:“大良造的通告,真的是給國人潑了一碗冷水啊,非常的好。”
商鞅的危機意識,確實非常值得贊賞。作為最高決策者,需要時刻保持清醒、冷靜的頭腦。而這種危機意識,也是引導企業不斷突破走向卓越的重要動力。
想過沒,你的企業離破產有多遠
所以接下來我想跟大家主要探討這樣兩個問題:
1.企業家應該如何培養危機意識?
2.如何培養員工的危機意識?基層員工需要什么?
01
大企業的危機意識
你會發現,很多大企業的掌舵人,都是時常把危機掛在嘴邊的。
“微軟離破產永遠只有180天”,這是比爾?蓋茨的危機感。
“這里沒有僥幸,沒有永遠的第一,甚至什么都沒做錯,只是用戶沒興趣了,都會很快被淘汰,這是互聯網行業的殘酷。”這是馬化騰的危機感。
而在中國的企業家群體中,任正非絕對是最有危機感的之一。
我曾讀過一篇文章,里面提到這么一件事:
任正非的顧問田濤寫了一本書,原來叫《??卓越與孤獨》,??意思是華為是非常了不起的一家企業,??但是??它??站在高處,非常孤獨。任正非了解后說:“華為稱不上卓越,??我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書的名字后來就變成了:《??下一個倒下的會不會是華為》。
這種避免死亡、活下來的渴望,我想跟任正非個人的成長經歷非常有關系。
任正非的家里有7個兄弟姐妹,他是老大,自幼生活貧困。
我們家當時是每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來。不是這樣,總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
如今華為企業文化核心中的“長期艱苦奮斗,堅持自我批判”,可以說也是任正非個人經歷的提煉和延伸。
也正是這種憂患意識,使得華為在面對美國的制裁時,能夠應對從容,因為他們早已經有備份的供應商。
02
如何培養危機意識
處于創業期的企業,不太需要擔心缺少危機感這樣的問題,因為他們的目標非常明確——活下來。
到了企業快速發展階段,很多問題都會被光鮮的業績掩蓋。而業務上的不斷勝利,也往往容易讓領導者做出大膽而錯誤的決策,比如盲目的多元化。
所以,對于走過了青春期,業務模式清晰、現金流穩定的企業來說,決策層的危機意識是非常必要的。就像在果農的眼中,綠色代表著成長,而成熟預示著腐敗。
當然,有危機意識,不是說你要有不安的情緒,而是要有透過“危”看到“機”的能力。基于危機意識,讓自己站得再高一點,看得再遠一點。
那么如何培養危機意識?馬云的方法是研究失敗。
他曾經說過:
我花時間最多的事情,是研究一個公司是怎么失敗的,我給阿里巴巴所有高管推薦的書,都是講別人怎么失敗的,因為失敗的原因都差不多,都是那4、5個很愚蠢的決定,但是很多人都會覺得,這么愚蠢的錯誤,只有別人會犯,我怎么會犯。但即使提醒著你,你還是會犯。
馬云覺得,好好研究別人是怎么失敗的,比讀MBA管用。
另外,關注行業的發展,關注競爭對手的動態,將目標具化為超越某個對手,也能夠帶來一定的危機感。
03
給基層安全感
最高決策者和高管需要具備危機意識,那么基層員工呢?
華為的做法是,他們會在內部廣泛??展開對危機的討論,比如討論華為有什么危機,你所在的部門有什么危機。通過這種方式,把危機意識傳遞給每一個員工。
但是我認為,在傳遞危機感的同時,也應該要給基層員工安全感。
安全感,來源于被信任和被尊重。
基層員工沒有能力對企業的成長負責,但是對于企業的情況,不管是好的還是壞的,都應該讓員工及時地了解情況。就像去年疫情初期,很多企業都選擇公開信息。
坦誠、開放的企業文化有助于培養相互之間的信任,為員工帶來安全感。
另外,管理者在與下屬交流、交代工作的時候,也要注意方式方法,讓他們感受到被尊重,批評也要就事論事,避免單純的情緒發泄。
04
打破舒適感
在給予員工安全感的同時,我們也要打破舒適感,避免溫水煮青蛙效應。
如何打破舒適感?
1.建立內部PK制度
我們都知道騰訊的賽馬制非常出名。阿里也有很多的內部PK,小組跟小組PK,城市與城市PK,省與省PK。
當我離開阿里之后,站在一個創業者的角度來看,發現這種內部競爭機制,本質是用內部的PK來模擬外部的競爭,去激發團隊的活力和創造力,以便去更好地抵御和參與外部的競爭。
2.設定超越的目標
百事可樂曾經通過人為的制造危機感,告訴員工年增長要達到15%,否則企業就會失敗,并據此重新設計工作方法,設定工作任務,來激發員工的奮斗動力。
我們在設定目標的時候,不僅要考慮企業現有的資源和團隊的能力,更重要的是要判斷行業未來的發展以及可能面對的競爭,思考需要達到什么目標,才能至少維持原地,更好一點。
“唯有惶者,方能生存!”最后我想將這句話送給所有的創業者們,包括我自己。
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