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為何身為管理者,卻喪失了對團隊的期望?

發布時間:2020.08.03 10:24作者:大企管理

  缺乏對團隊的期望,成為普遍現象


  說到期望二字,好像很簡單,但在許多團隊中卻成為了很奢侈的事情。


  如果你問一位管理者:“你對團隊未來是否有期望?”


  他一定會回答:“當然有了。”


  但如果繼續問:“有什么期待呢?”


  他就會變得期期艾艾起來。


  多數管理者當然都希望自己的團隊未來更好,但他們并沒有明確的期望,主要因為兩點:


  第一、管理者沒想法,對眼前的指標已經不堪重負;


  第二、有過期望,團隊做不到,傷心了,以后沒有期望就沒有失望;


  仔細想來,這兩點背后有同樣的深層次因素:


  管理者把自己孤立起來了,他們僅僅把自己和職位責任掛鉤起來,卻并沒有將自己和團隊融合起來,潛意識里,員工是員工,管理者是管理者,拿著不同的績效,擔著流程里不同的責任而已。


  也許你會說,管理者太難了,一開始充滿抱負,在現實中被迫變得簡單粗暴,想不了那么遠那么多,完成KPI就好。


  這都沒錯,但是你想在未來變得更加卓越,請讀讀下面老胡分享的三句話。


為何身為管理者,卻喪失了對團隊的期望?1.jpg


  第一句話


  期望,不是對他人的要求,而是自己的修行。


  管理,作為學科也好,職能也罷,都被誤解成了單方面“對待下屬”的手段方法。


  這是誤解,也是管理者內心的惰性使然,似乎用點方法工具就可以讓團隊成員自發地行動并獲得良好的成果。


  事實顯然不是這樣,那些不斷追求管理工具的人,卻沒有找到關鍵的那點:


  首先是對自己有期望,對自己的管理。


  管理者談到期望,往往這樣說:


  “我期望團隊成員能夠自發學習、對工作高要求,不斷創新”;


  “我期望整個團隊執行力不斷加強,指哪打哪,并且有自己的想法”;


  “我期望團隊今年的KPI能夠被完成且超越”;


  ……


  這些期望都很美好,也的確應該如此,但最大的問題是:管理者們對團隊的期望,甚至遠遠地超過了對自己的要求。


  當期望沒有達到時,應該想到這樣一句話:


  “行有不得,反求諸己。


  所以,每位管理者要自己開啟修行,而非一昧要求下屬。


為何身為管理者,卻喪失了對團隊的期望?.jpg


  第二句話


  就算抱怨的是事實,但誰能替你改變?


  是員工對上級抱怨多,還是上級對下級抱怨多呢?


  員工們加在一起的數量肯定多,但就個體的頻次和數量而言,以老胡接觸數百家企業中高層管理者的經驗來看,管理者對下級的抱怨可謂無時無刻,無數抱怨。


  圣人很少,管理者也是普通的人,難免對自己不滿意的地方產生抱怨。


  但問題在于,你是管理者,你要為整個團隊的現狀及將來發展負責,就必須要采取有效的行為。


  而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒有任何產出的行為而已。


  敢于面對現實,這六個字說起來簡單,是管理者需要磨煉方能獲得的素養。


  因為,即使你抱怨的都對,但誰能替你改變呢?


  管理者必須自己找到有效的行為,去改變能改變的一切。


  記得一位市場部負責人很無奈的說:“胡老師,您看我多不容易,下面這些人交來的方案總是質量這么差,基本的分析都做不到,打回去三四次都不合格。”


  老胡側過頭,看到了辦公室外面的員工區域,看著他們工作時的表情,就像頭上頂著一片烏云,想必加班是少不了,更麻煩的是提交時被批的壓力。


  老胡很清楚這位市場部負責人的溝通方式,提交的方案翻看后,拍在下屬面前:“你覺得這個可以嗎?方案有沒有亮點?策略還不夠……”下屬往往一臉懵卻不斷說:“我知道了,馬上改”。


  要怎么改變這個現狀,解決方法其實很清楚,但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”游戲中難以自拔。


  記住,能改變的,只有你自己開始采取有效的行動


  第三句話


  團隊并不等于所有的人,不要濫用你的期望!


  老胡經常說:哪個優秀管理者的內心不是被傷得千瘡百孔?


  沒有人愿意受傷,但誰讓你是管理者呢?


  管理者們往往頭痛的問題,就是把某些問題混淆為整個團隊的問題,將某些人的問題等同于整體的問題。


  要知道,團隊并不等于所有的人。


  不明白這一點,就會被一些瑣碎的問題所影響,類似于暈輪效應。


  企業組織很難具備像政府、軍隊那樣的強制性環境,對人只能影響而難以徹底改變。


  過去的團隊管理特別強調一致性,組織中的成員因為各種目的加入進來,他們的動機不一樣,組織的力量讓他們不管什么動機都能按照一定的規則來行事。


  但忽略了一點:動機的差異,決定了行事的效果。


  基于現實,老胡習慣將組織中的人分為四層,搞清楚了這四層,再回頭看看團隊,也許管理者們將不再焦慮。


  第一層簡單交換


  有的人,只想用自己的時間、體力來換得一份收入,等價交換,他們并沒有想要努力拼搏和發展,按照要求和指令做事,就是他們心里的職業化狀態。對于組織而言,就是某個位置有人而已。


  對處在這一層次的人,大談公司愿景、工作價值,是幾乎無效的。能按時下班,有點獎金,反而是他們最滿意的事。


  第二層價值交換


  組織里不可能擁有所有的人才,也不可能立刻培養起來,所以需要以一定的代價到外界去招募相應的人才,要注意的是,這個“一定的代價”其實是不符合組織管理者的內心的,比他們愿意支付的水平高出不少,只有這樣才能吸引到人,但不代表他們真的愿意,管理者們也想著有一天用更低的代價來取代他們。


  而這樣的人,也不一定指望自己在新的組織里能干多久,他們也很清楚自己是因為擁有某種經驗或技能,才贏得這份報酬。


  他們往往會用旁觀者的眼光來看待身邊的一切,開口閉口喜歡說:我以前……


  如果不能讓他們融入當下的團隊,即使花費資源對他們提供培訓,卻會被他們認為是負擔和麻煩。


  對他們而言,富有競爭力的薪酬是最有意義的,因為他們總是不時在招聘網站上看看自己價值幾何。


  第三層培養和挑戰


  組織里一定有這樣的人需要管理者去發現,他們愿意不斷學習和突破,愿意被派往新的項目或區域,渴求快速的提升。


  這樣的人獲得培養機會時,會非常珍惜。


  組織發展不可能都靠外部挖人,一定要在核心領域里面找到愿意接受培養和挑戰的人,借助第二層人才的價值來帶領他們,甚至可以說,第二層人員就是為第三層人員成長起來之間的過渡期準備的。


  第四層融入共生


  管理者更要發現這樣的人,愿意與企業共同發展,把自己的職場發展甚至人生的重要部分都與企業關聯在一起。


  這種人往往對企業所在的行業、產品有強烈的興趣,或者在關鍵時刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心,或者在組織中不斷體驗到了成長的過程,甚至他們毫無理由地就是喜歡在這里工作,從而產生了濃厚的歸屬感。


  這樣的人可能在高層,中層,也可能在基層,也許并不出眾,管理者需要把他們識別出來,傾斜資源,關注他們,在他們的能力范圍內提升到盡可能好的水平。


  老胡分類四層人,其實他們是動態的,從第一層可以不斷升級到第四層,也可能暫停在某個層次,但分類對于管理者的意義是巨大的。


  對于第一層和第二層的人,除非他們有朝第三層轉化的趨勢,否則不需要投入過多的精力,用機制來解決,資源交換合理即可,但往往是這兩層人員出現的問題困擾了管理者,甚至磨滅了管理者原本應該有的期望。


  要記住,關注整體效能不等于關注所有人的效能,關注團隊問題,不代表關注所有人的問題。


  你必須將期望賦予第三層、第四層的人,才有可能有所收獲。當你把精力和資源聚焦到他們身上的時候,就會變得輕松,因為對于他們的問題,與推動組織變得更好,是一致的。


  結束語


  管理是很有趣的。


  有趣的地方并不在于如何去管控他人,而是從自己的改變開始,能通過好的理念和工具,體驗到不斷變好的一個過程,并由己及人,帶動更多的人變得更好。


  管理,并不是一個僅僅由管理者才學習的知識,而是所有人所需。


  大企管理是一家致力于提供管理咨詢與培訓服務的企業。我們擁有完善的產品體系,包括多種培訓項目和管理咨詢服務,涵蓋了企業的關鍵領域。通過我們的培訓項目,企業的高層經營者和中層管理者可以提升領導力和管理能力。而我們的管理咨詢服務則包括戰略規劃、組織優化、人力資源管理、財稅管控等多個方面,為企業量身定制解決方案,幫助實現可持續發展。此外,我們還提供管理托管服務,助力企業實現長期發展目標。作為中國民營企業管理咨詢的引路者,大企管理將繼續以高品質、高價值的服務,幫助客戶實現成功,并成為幫助中國民營企業做大做強的綜合服務商。與我們一起,共創更加成功的未來!

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