作者：胡浩     

來源：胡言非語（ID：hutalking)

危機 ≠ 災難

        之所以要用重新定義的說法，在于多數人總是把“危機”與“災難”等同。

        災難是一種事實，而危機一詞更加側重思維角度，在于你怎么看待這種事實。

        正如當下的疫情中，絕大多數企業陷入了業務停滯但成本居高不下的困境，解決的辦法不是“死熬”，而是從中找到“轉機”，這也是對企業管理者能力的極大考驗。

        各企業在疫情中爭相貢獻力量，但西貝莜面村卻反過來“賣慘”，其老板喊話媒體說活不過三個月，這著實“搶眼”。

        按照賈國龍的說法，如果疫情持續，西貝即使向銀行貸款，也撐不過三個月，因為每個月要給員工發1.5億工資。賈國龍說“在這個行業里邊我們日子還算不錯的，那日子不好的呢？我們貸上款，勒緊腰帶發三個月工資，其他品牌其他企業呢？”，“你要知道餐飲業三四千萬的就業，把這些人都推到社會，那是什么光景？”

        在疫情來臨前，西貝莜面村截止2019年底擁有超過400家門店，營收超過60億。我相信西貝的積累不會太容易倒下，但其創始人的“吶喊”讓我看到了過去成功歸屬于野蠻生長，需要補課的地方太多了。

        同樣是餐飲企業，我們怎么沒有聽到海底撈如此叫喊呢？

        1月26日下午，海底撈火鍋在其官微宣布，為更好配合新型冠狀病毒疫情的防控工作，確保海底撈顧客及員工的健康和安全，海底撈火鍋中國內地所有門店即日起至1月31日（大年初七）暫停營業。后續營業時間將根據當地防控工作進度及國家相關規定，另行通知。

        此外，海底撈已于1月25日向湖北慈善總會捐贈500萬元款物，用于支援此次新型冠狀病毒肺炎的防疫工作。此次捐贈款物包括300萬元現金，以及價值200萬元的自熱火鍋產品。

        海底撈還為春節沒有回家的員工組織封閉管理，提供保潔和做飯的服務，還組織了一支 16 人的心理輔導團隊，為員工提供心理咨詢。

        作為國內第一家營收超百億的餐飲集團，論損失一定超過西貝太多，但海底撈顯然是將員工的健康和安全放在了首位。

        看看海底撈是怎么做的，這或許可以讓抱怨滿腹的賈國龍會體會到，企業家到底應該具備什么？應該承擔什么？

        當然，更多的中小微企業面臨著現金流斷裂的窘境，如果想止損則很簡單，網上也出現了許多老板跟員工商量，如果2月10號還不復工則減少50%-60%工資的帖子。

        但凡你的企業有一絲社會責任感，但凡你還希望未來能持續經營且有所發展，那就需要把“災難”當作“危機”來管理，除了正視“危”的情況，還需要擁有尋找“機”的能力。

        重新定義危機，是要我們既敬畏生命，也要做好當下，更讓我們能擁有明天。

        回顧從2003年到2020年，記憶尤深的非典，汶川地震，再到現在的冠狀病毒，災難從來沒有離開我們，但社會卻不斷進步，人民素質不斷提高，國家更是不斷強大起來。

        所以，當你認識到危機的時候，雖然很痛苦，但它會逼我們變得更加強大！

        事雖未大過生死，

        但依舊可以“涅槃重生”！

        鳳凰涅槃傳說中，鳳凰是人世間幸福的使者，每五百年，它就要背負著積累于人世間的所有不快和仇恨恩怨，投身于熊熊烈火中，在肉體經受了巨大的痛苦和磨礪后它們以更美好的軀體重生。 

        借用“涅槃重生”這個概念，是因為當下各類企業都很“痛”，甚至徘徊在生死線上，但老胡著實希望企業能夠在像鳳凰般以更好的狀態展現在災難過后，沒有一個偉大的企業是一帆風順的。

        老胡總結了優秀企業成長過程中，進行危機管理的5種做法，希望對管理者們有所啟發。

        【做法1】塑造共識力

        依靠職位和命令來管理團隊的技巧，在經濟大環境和發展勢頭良好的時候，效果的確有，但面臨困難時則不然。

        現在的團隊更需要共識，所有的人都很清楚問題是什么？接下來什么是最重要的？這是深入人心的共識，才會爆發出反彈力。

        我們都知道“大河有水小河滿”的道理，但并非自己深處困境中都會如此去理解，更談不上以此來指導自己的言行舉止。

        企業管理者應該利用共識力來戰勝危機，也利用危機來打造共識力。

        很多人都不知道，2003年非典的時候，有一家互聯網公司全員被隔離了，這對于企業運營就是災難，后來才得知，這家企業就是阿里巴巴。

        從管理層到普通員工，都有條不紊地收拾辦公用品，并快速進行了協調，短短幾個小時之后，就落實所有條件，保證所有人在家都能順暢辦公，并依此優化管理流程，保障業務進行。

        直到解除隔離，他們沒有中斷一天服務，很多客戶都不知道阿里巴巴出現了疫情。另一方面，由于非典的影響，外商無法來華，選擇在線交易，推動了阿里業務超過50%的增長。

        《沸騰十五年》作者林軍認為，非典疫情最受益的公司就是阿里巴巴，不僅讓電子商務得到了跨時代的推進，更讓內部凝聚力產生了高度統一。

        當然，并不是身處困境的時候，企業就一下子擁有了共識力，這是需要管理者們在平常的工作中就要注意培養和塑造。

        有三點需要注意：

        1. 共識，就是“上下同欲”

        一個同樣向往的想法。這對企業的考驗就是，什么共識能讓人愿意追隨？

        老胡小時候看到父親的軍用水杯上印著這樣一段話：“我們都是來自五湖四海,為了一個共同的革命目標,走到一起來了。”

        這不就是最大的共識力嗎？

        2. 塑造開放的溝通環境

        很多管理者喜歡打壓下屬的意見，采用填鴨式的方式來傳遞自己的目標。殊不知下屬雖然沒有了反對表現，但心里卻不以為然，不會把目標當作自己的事，更談不上共識。

        3. 共識是可以觸摸得到的，切記水中撈月

        幾乎每一家企業都有自己的愿景、使命、價值觀，但可能不到1%的企業真的讓這些成為了整個團隊要去捍衛和堅守的。太遠了，總也夠不著就會喪失動力；太近了，輕易實現又沒有意義。

        所以，共識要是一種能持續體現在所有人的言行舉止上的東西，摸得著，看得到。

        例如華為“以奮斗者為本”、格力“產品的公司標準要高于國家標準，都是每個成員在工作中要牢記且指導現在及將來行為的，所有人都這么做，就形成了共識的氛圍，造就共識力。

        【做法2】自我批判式的經營思維轉變

        30年前的英特爾，核心競爭力是制造功率不斷提升的存儲芯片，但卻受到了日本公司的威脅，業務收入不斷下滑。

        公司內充滿了各種討論：開發新的存儲芯片技術？開發特殊用途的存儲器？設個新公司來專門對抗日本公司？

        但這些討論的話題都還是沒有跳出困難的框架，對如何實現增長毫無幫助。

        格魯夫在所著《Only the Paranoid Survive》中寫道：“我們迷失了方向，我們在死亡峽谷里徘徊。”

        幸運的是，格魯夫與聯合創始人戈登.摩爾開展了一場關鍵對話：

        格魯夫：如果他們把我們踢出了董事會并任命了新的CEO，你認為新的CEO會怎么做？

        戈登不假思索地回答：新的CEO會帶領公司放棄存儲器。

        格魯夫愣愣地望著他，良久才說：“你為什么不和我一同走出這道大門，重新進來，自己來做這件事？”

        本質上講，格魯夫和戈登具備對自己固有優勢的否定能力，具有自我批判式的思維能力，才能夠舍棄原本的自我認知，重新帶領企業走向輝煌。

        環境變了，經營思維如果不能響應升級，那付出多少努力可能都是徒勞，但涉及到思維的東西，往往又是最難改變的，因為這必須要審視和批判你自己。

        【做法3】抓效益，抓干部，抓戰略！

        華為2000年財年銷售額達220億元，利潤位居全國電子百強首位的時候，任正非卻大談危機和失敗，發表《華為的冬天》，確實發人深省。

        任正非這樣說：

        “在我個人看來，所謂的金融危機還沒有完全爆發，我們社會的改革速度能不能快過危機呢？現在不能肯定。

        如果說改革速度沒有快過危機，當危機爆發的時候，社會這么大的波動，華為怎么辦？財務曾算過賬，華為公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華 為公司如何來渡過危機呢？”

        這個情況下，像西貝那樣向社會喊話：“我快活不下去了！”，還是抓好能抓的事情，把握住危機中的“機”呢？

        毫無疑問，華為選擇了后者，迎來了近20年的高速發展。

        我將任總的講話歸納了三個方面，我們可以看出當時的華為是怎么通過“抓效益、抓干部、抓戰略”來面對危機的。

        1. 各個基礎單位一定要有效益！

        “各個基礎單位一定要有效益，否則公司就沒有存活下去的基本條件。

        前段時間，常務董事會討論時談到，我們未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的 貢獻作為基本薪酬包和獎金的重要衡量標準。在這個時期，我們一定要堅定不移地貫徹干部的末位淘汰制。

        現在我們強調代表處代表和地區部總裁要實行末位淘汰，大家要比增長效益。”

        當現金流緊張時，每個人都要為效益而采取行動，不能有閑人，更不能有拖后腿的人，所以華為用增長收益來進行高級干部的末位淘汰制，就是避免管理者一直躺在團隊的功勞簿上喪失進取心。

        2. 從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部

        這一點很特別，對于有一定基礎的規模性企業，干部優秀與否，不僅僅是把交待的事情能否管好，能否保住既定的目標，而是要看“戰略貢獻”。

        任正非這樣寫道：

        “我們一定要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件：1.要能使所在部門盈利；2.要有戰略貢獻。

        如果你不能使這個代表處產生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，我們也不會提拔你。

        這兩者是充分必要條件。

        在華為，干部要面對的兩項挑戰，一個是末位淘汰，一個是是否被提拔。

        不努力的干部，要么眼睜睜看著別人爬到自己上面去，要么被末位淘汰；而固守成果的干部也得不到提拔，企業要轉危為機，就是要促使干部先有效行動起來，把混日子的干部被末位淘汰，團隊才會卯足勁去干，才有力量應對危機。

        3. 不要在非戰略機會點上計較

        老胡認為，一個企業的戰略實現過程中，最大的敵人不是外部環境變化和競爭對手，而是自己的專注力喪失。

        任正非：“戰略機會對我們能開放的時間是3-5年，弟兄們從現狀說說，你們有沒有可能搶占？所以不要說考核殘酷。有人說“我還可以”，我們不是僅僅要“可以”，我們對不同干部有不同要求，你們要思考怎么擔負得起這個使命來。”

        很多企業也的確樹立了正確的戰略目標，但沒有意識到戰略窗口期是多么的緊張，如果把精力渙散到了一些無關痛癢的事情上，哪有力量來推進戰略呢？

        要知道，美國PMP統計的企業失敗項目里，有37%的項目與公司目標居然無關。

        所以，為什么老胡在輔導的企業里推行“工作結果管理”，就是要對工作結果進行衡量，不斷地檢查，是否實現預期？是否與戰略目標和年度經營計劃匹配？

        【做法4】擁抱資源，共生！

        老胡去過一家很奇怪的企業，為什么說奇怪呢，因為在給他們全國各大區總經理的培訓課上，人力負責人介紹了6位并非企業內部的學員，而且更夸張的是，這6位其實是他們的競爭對手！

        后來他們解釋道，公司業務開拓到各個區域，當然會有競爭對手，但這個公司的文化是“共生”，他們眼里沒有競爭對手，而只有伙伴，經常把“競爭對手”邀請到公司參觀學習，甚至免費培訓，長久下去，彼此形成了高度的信任，在市場上構建良性競爭，共同面對惡性狀況。

        無獨有偶，這次冠狀病毒疫情中，老胡很高興也看到了擁抱資源來共生應對的案例。

        2月4日，南方日報社的記者在廣州天河的盒馬鮮生門店看到一位原本在某餐廳的員工，他身著盒馬工作服，正有條不紊地擺放著貨物。

        “我出來打工有5—6年了，今年還是第一次遇到這樣的事。”他告訴記者，“突然間被通知說不用上班，我心里還比較慌，因為吃飯、手機通訊等都需要錢，不上班就沒收入，所以聽到盒馬有崗位，我就報名來了。在這里工作的話，起碼有錢賺。”

        2月4日，記者從盒馬鮮生獲悉，該公司與云南云海肴餐飲管理有限公司達成合作，雙方“共享員工”，讓在此次疫情中待崗的餐飲企業人員，經培訓、考核合格后，進入到盒馬鮮生分布在全國各地的門店，以緩解商超人力不足的問題。

        盒馬全國經營管理總經理胡秋根表示，目前，57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等著名餐飲企業均與該公司達成合作，預計將支援500多名員工。

        這的確算新鮮事，也是良好的解決方案，目前外賣、口罩、藥品、消殺用品等生產企業嚴重缺人，而傳統餐飲行業、其他制造業又積累大量待崗人員。

        一旦思維開拓，擁抱資源，就實現了共生，將個人、企業與社會的損失減到最小。

        據說西貝也正在接洽盒馬，董事長賈國龍說的很漂亮：“將臨時支援盒馬1000多名員工”，實際上應該喘了一口大氣吧？

        【做法5】把危機當作大考

        聰明的領導者，會把危機當作自己企業的一場大考，管理者的團隊領導能力、過去熱鬧的文化宣貫，上下級關系、員工忠誠度、應急能力、制度流程等等，都會被赤裸裸地呈現出來，是否真的有效？

        真正的能力，是抵御風險的能力。

        每一家優秀的企業都是在一場場大考中走過來的，沒有人生而完美，企業更是如此，只有不斷地磨練、完善，才有可能走得更遠。

        還是用海底撈的例子吧。

        2003 年非典型肺炎時期，對消費信心造成重大影響，餐飲業“冷得結冰”，嚴重地區的餐廳歇業率高達 70％。

        海底撈也未能幸免，營業額直線下降，平時人聲鼎沸的店里變得冷冷清清。

        當時西安店的經理楊小麗思來想去，提出一個策略：客人不愿來店里，那我們就送火鍋上門。第一天送餐，第二天去取電磁爐。

        在外賣還沒有興起的年代，送火鍋上門還是個新鮮事。訂餐電話很快被打爆了，憑借送火鍋上門，海底撈渡過了最艱難的時光。

        不僅如此，這一舉措在當時還被《焦點訪談》欄目報道，給海底撈帶來了巨大的曝光量。

        案例回看起來似乎很簡單，這些想法似乎每個人都能想到，但做到的卻有幾個呢？

        海底撈就是在疫情大考中，檢驗了中基層人員的能動性。

        這個策略雖然現在看起來沒什么特別之處，但如果員工們沒有把社會責任當回事，沒有把企業效益當作自己的事，是不可能琢磨出來的，就算想到了也未必會提出來。

        文末的話：

        無論身陷何種困境，只有兩種選擇，一是沉淪，二是跳出。

        而對于跳出的方法千萬種，怎樣合適，需要考量實際的企業環境。

        現在的企業管理者已經不能安然享受按部就班、順水行舟的樂趣了，更不能只會命令下屬，而必須具備危機管理的能力。

        大企培訓針對企業高層經營、中層管理、基層執行，輸出一系列培訓課程，真正做到了為成長型企業普及必修管理課程。大企咨詢以成長型企業面臨的經營管理難題為核心，為企業提供有針對性的管理咨詢落地服務。大企商務是為企業家搭建的一個智慧交流的平臺。我們將進一步發揮多年積累的專業優勢，致力于成為中國民營（成長型）企業管理培訓與咨詢服務的引領者，為客戶提供高品質、高價值的管理培訓與咨詢服務，成為幫助中國民營企業做大做強的綜合服務商。