發布時間：2022.09.05 14:19作者：大企管理
公司的一位軟件工程師主動提出系統有很大漏洞，他說三個月內就能修復這個漏洞。然后，邏輯上把這個光榮的使命交給了他。但是沒想到這個過程會持續9個月。這個時候，你可能會擔心：到底是獎勵他主動創新嗎？還是追究未能按期完工的責任？
如果我們像對待合同條款一樣堅決追究延期的責任，以后就不要拿別人“忙不過來”的理由來搪塞了。但是，如果你不追究責任，以質量保證量及時交貨的員工會覺得自己像傻瓜一樣。“既然公司能獎勵延期的人，我何必加班在最后期限之前完成？”""
像這樣的情況并不少見。有人說，現在公司強調創新，但如果對團隊創新的成果不滿意，就會有人認為團隊創新能力不足，很可能進行創新思維方面的訓練。加強訓練當然是好事，但訓練的成果微乎其微。為什么會這樣？因為創新失敗的責任問題是關鍵。
問責是指如果犯了錯誤或違反了規則，就會受到相應的處罰。但是事情總是兩面的。一旦承擔責任，想象自己遇到自己不確定的事情就不會挑戰，這就是“責任”和“容錯”的矛盾。在現實中，人們逃避危險的心理比發掘新機會的心理強得多。如果團隊領導者不能賦予創新者能力，這種心理將成為創新成果的墳墓。
事實上，“問責制”和“容錯性”看起來是矛盾的，但實際上是整齊統一的。問責制如果失去責任，就必須調查，沒有下一個事例，就不能把大事變小，變成小事。容錯性是對創新問題的寬容，但要堅持標準，區分“敢做”和“亂做”。“放手”不是“放任”。
問題是，如何把握這個程度？可以從三個方面考慮。
1.判斷標準
這可以從“努力程度、承諾、人員情況”三個方面來判斷。如果有人敷衍不努力，就必須受到懲罰。相反，不處罰或從輕處理。如果約定的工作難度很低，就必須嚴肅處理。否則要寬大處理。如果是高級職員，就要提高他的計劃能力，以免拖累公司。如果是剛入職不久的職員，可以借機給他打電話，而不是盲目指責他。
2.價值計量
是否是正確的大膽嘗試。對公司的影響深遠，時間長了，大家都要支持。如果是小項目，價值不大就要盡快解決，否則就要承擔責任。正如我們必須清楚地知道的那樣，什么是“要慢慢工作”，什么是“快速重復”。很明顯，對于深刻、利益大的人，應該采取“慢慢做事”的方式，對于試錯成本低的情況，應該采取“快速重復”的方式。明確的“輸水管道”
也就是說，嘗試失誤，承擔風險，定義糾正的空間，劃清團隊成員可以允許失誤的地方和風險大的地方絕對不能犯錯的明確界線。(阿爾伯特愛因斯坦)要做到這一點，就必須和團隊一起定義這個“修補”。在這一點上，華為提出的“灰度管理”有明確的底線和錯誤的嘗試余地。
值得注意的是，對于創新問題，普通領導人說：“大膽做吧，有問題我來承擔。”會說。“乍一看，領導人很有責任，但相應地會出現新的問題。例如，沒有人的箭該怎么辦？所以更好的表達是“有問題的話一起扛吧。”。當然，如果沒有任何責任，就可以“魯莽地”魯莽地“魯莽地”。這與前面討論的授權責任的明確問題是一致的。
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