在互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的關(guān)系發(fā)生了重構(gòu)，老板與員工的關(guān)系不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是合作關(guān)系。

　　老板提供平臺、員工提供自己的才能與時間。

　　因此，老板也要改變傳統(tǒng)的做法，選擇和員工站在一個立場上。

　　某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。

　　事后，有人問他的動機(jī)時，答案卻出人意料。

　　他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時，總會贊美我掃得真干凈”。

　　且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的贊美，能激發(fā)他人的無限潛能。

　　管理是被動的，激勵是主動的。

　　管理是別人要求的，激勵是自己要求的；

　　人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。

　　如果一個管理者還是用過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。

　　企業(yè)人員流失嚴(yán)重，不是管理出了多大的問題，而是負(fù)激勵、負(fù)能量太多。

　　管理是管事，老板是帶人。

　　以事為中心，對人的關(guān)注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。

　　所以，管理者只是希望做好事情，而老板者的目標(biāo)是通過激勵帶好團(tuán)隊。

　　不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。

　　要想做真正的老板，必須掌握各種激勵技巧，關(guān)注人的需求與感受。

　　企業(yè)為何要做好激勵？

　　人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。

　　沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。

　　例如，年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強(qiáng)，要多用利益驅(qū)動；

　　大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負(fù)還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；

　　而對管理層要用目標(biāo)激勵，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。

　　和尚吃肉嗎？

　　一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”

　　法師反問道：“您是開車來的嗎？”

　　來訪者：“恩”。

　　法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。

　　啟示：

　　如果一個人是為自己而做，信念、目標(biāo)、理想就是最大的動力。

　　在激勵的設(shè)計上，管理者必須具備人本思維能力：

　　1.培養(yǎng)人不如招對人：只有先招對人，培養(yǎng)才有更大的價值；

　　2.招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風(fēng)險高于留住老人；

　　3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本；

　　4.激勵人不如培養(yǎng)人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。

　　如何看待員工追逐利益？

　　對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認(rèn)為：

　　第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。

　　這種看法是片面的。

　　自我實現(xiàn)的基礎(chǔ)是個人價值的實現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。

　　因此，企業(yè)要支持員工實現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上。

　　有一老板向我訴苦說：

　　員工的工資在行業(yè)同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調(diào)查，結(jié)果最不滿意的一項依然是薪酬。

　　我回復(fù)他幾點看法：

　　1.員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足；

　　2.員工收入再高，也永遠(yuǎn)不會滿意，因為他總希望獲得更多。

　　在企業(yè)中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工。

　　可怕的是計較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工，更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。

　　對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。

　　一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。

　　大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發(fā)過洪水？”。

　　老板回答說“有啊”。

　　大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。

　　啟示：

　　通河道建河堤，可令其自然順流。

　　凡人皆有利己心，通心脈建機(jī)制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。

　　新員工分類

　　A型—雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；

　　B型—索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團(tuán)隊價值；

　　C型—交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導(dǎo)與強(qiáng)化；

　　D型—雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。

　　不怕員工計較，就怕不付出還很計較。

　　而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

　　老板與員工是對立關(guān)系嗎？

　　老板與員工是天然的“敵人”：

　　老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；

　　老板要的是員工拼命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎勵多；

　　老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；

　　老板想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完現(xiàn)在的事情、不要加班。

　　有這種感覺，首先來源于思維上的差異，老板是做事業(yè)、員工是做事情。

　　然后是利益分配上的偏差，老板得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當(dāng)下價值。

　　如果老板和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：

　　1、如果老板只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。

　　2、如果老板只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。

　　3、如果老板只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。

　　4、如果老板只強(qiáng)調(diào)業(yè)績結(jié)果：員工就會犧牲公司的未來利益來達(dá)成眼前業(yè)績。

　　一老板對員工說：

　　“我知道你的工資低，公司現(xiàn)在需要更多資金來發(fā)展，給你加工資還不現(xiàn)實，我們一起奮斗，未來我們什么都會有的”。

　　員工回答說：

　　“如果現(xiàn)在不來點現(xiàn)實的，那你要實現(xiàn)公司未來發(fā)展也是不現(xiàn)實的”。

　　從現(xiàn)實出發(fā)，理想才會變成現(xiàn)實。

　　那些喜歡畫餅的老板要留意了，可以不讓員工吃得太飽，但千萬不可以餓著肚子。

　　畫餅還要讓員工聞到餅香。

　　老板要經(jīng)常問自己：

　　1、這是誰的企業(yè)：自己一個人的企業(yè)就自己一個人累；

　　2、業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系：讓員工感受到企業(yè)是大家的；

　　3、目標(biāo)管理如何做到位：要有目標(biāo)激勵機(jī)制來保障；

　　4、我的角色定位是什么：是對自己負(fù)責(zé)？還是要對全體員工負(fù)責(zé)？

　　老板希望員工敬業(yè)，但必須給他們一個理由：

　　1.員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？

　　2.員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)；

　　3.敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；

　　4.員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。

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