劉永忠

?忠誠組織建設(shè)金牌講師

?大企培訓(xùn)總裁

?擅長于組織管理和市場(chǎng)營銷策劃，是“忠誠組織建設(shè)”理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者

?多家集團(tuán)公司總裁顧問，幫助中國人壽、中國平安、北京銀行等上百家企業(yè)做過策劃和咨詢

隨著公司的發(fā)展和事業(yè)的成長，一個(gè)人打天下的日子已經(jīng)過去了。在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，一定要有合伙人共同打拼，才更容易走向成功，有些人負(fù)責(zé)看前面，有些人負(fù)責(zé)看后面，整個(gè)公司的安全度和高度，以及系統(tǒng)的思維就不一樣，選擇好的合伙人是公司成功重要關(guān)鍵。

一、如何與合伙人打交道

公司是個(gè)組織體，個(gè)體不可逾越公司的組織章程。夫妻之間關(guān)系再好，頂多只能合作一輩子。如果與合伙人一起把企業(yè)做好了，企業(yè)是可以代代相傳的，選擇合伙人很重要。

1.選擇價(jià)值觀相近的人

道不同不相為謀，每個(gè)人對(duì)生活、商業(yè)的認(rèn)知是不同的，直接影響到價(jià)值觀。怎么才能認(rèn)識(shí)到彼此價(jià)值觀相近呢？首先必須相是處時(shí)間很久的人，通過成長經(jīng)歷和為人處事判斷對(duì)企業(yè)、商業(yè)的認(rèn)知是否相近。

2.找到實(shí)力相當(dāng)?shù)暮匣锶?/span>

如果選擇實(shí)力差很大的合伙人，剛開始時(shí)，大家有夢(mèng)想、有情感也有意愿，彼此之間不分你我，但之后就會(huì)發(fā)生很大的不同，選擇門當(dāng)戶對(duì)的合伙人是很重要的，如果實(shí)力不相當(dāng)，遇到困難或利益時(shí)，就顯現(xiàn)出了內(nèi)心的不平衡。

3.選擇資源互補(bǔ)的合伙人

比如你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，一個(gè)人的研發(fā)能力很強(qiáng)，另外一個(gè)人的管理能力很強(qiáng)，會(huì)形成資源互補(bǔ)。如果大家都業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，表面上是一加一大于二，但資源不互補(bǔ)時(shí)，都有可能變成負(fù)數(shù)。

二、合伙人在運(yùn)行公司中最容易產(chǎn)生矛盾的原因

1.分配不公平——?jiǎng)趧?dòng)性收益和資本性收益沒有分離

剛開始時(shí)，在制度設(shè)計(jì)、機(jī)制設(shè)計(jì)上沒有市場(chǎng)化、透明化。尤其是股份相對(duì)比較多的大股東，在設(shè)計(jì)分配制度時(shí)，不按機(jī)制，而是按股份來設(shè)置，就會(huì)出現(xiàn)問題，公司分配不均衡最主要的原因是勞動(dòng)性收益和資本性收益沒有分離。尤其是當(dāng)勞動(dòng)性收益不符合市場(chǎng)，能力強(qiáng)的小股東，時(shí)間久了就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)心的不平衡。公司勞動(dòng)性機(jī)制，要符合市場(chǎng)規(guī)律，而不是根據(jù)股份大小來看誰的分配高低。

2. 信息不對(duì)稱

大股東或者董事長，往往在商業(yè)運(yùn)行過程中有些信息沒有跟其他的股東溝通，或者有選擇性的溝通，就會(huì)造成小股東不透明，產(chǎn)生猜忌，猜忌久了就會(huì)產(chǎn)生情感等的破裂。

3. 風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等

市場(chǎng)做企業(yè)有很多的風(fēng)險(xiǎn)，不只是經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，還有法律風(fēng)險(xiǎn)，安全風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)。這一切歸功于合伙人，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力不同，很多人以為成為了合伙人就能掙到錢，很多合伙人的矛盾產(chǎn)生是因?yàn)閽瓴坏藉X。公司經(jīng)營不是都能掙到錢。做企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)第一，利潤第二。所以選擇合伙人，如果不認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是做企業(yè)的第一要素，就過于樂觀，公司一旦出現(xiàn)不好，就又開始相互指責(zé)，且承擔(dān)不了風(fēng)險(xiǎn)，就為開始的合作埋下了隱患。

做企業(yè)都有一定的法律風(fēng)險(xiǎn)。尤其是我們國家現(xiàn)在正在進(jìn)入第二個(gè)階段（正在規(guī)范化階段），今年很多公司倒閉是因?yàn)榻?jīng)不起法律的檢查，或者公司原來的盈利是靠規(guī)避很多法律而盈利。現(xiàn)在法律越來越透明，互聯(lián)網(wǎng)越來越透明，些國家的相關(guān)法律部門的檢查也越來越透明，使得公司成本大幅度上升，公司就具備了一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

4. 知識(shí)結(jié)構(gòu)不一致

表面上是決策意見不統(tǒng)一，實(shí)質(zhì)上是合伙人之間的知識(shí)結(jié)構(gòu)不一致造成的。知識(shí)結(jié)構(gòu)的不一致，導(dǎo)致每個(gè)人的思維不一樣，在同一件事的認(rèn)知上就可能會(huì)有不同的結(jié)果。很多投資機(jī)構(gòu)找投資標(biāo)的時(shí)都有要求，關(guān)鍵合伙人的知識(shí)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷一定要比較相當(dāng)，不相當(dāng)寧可不投資。合伙人之間，如果學(xué)歷相差很大，或者有的愛學(xué)習(xí)，有的不愛學(xué)習(xí)，表面上好像沒有影響，其實(shí)重大決策時(shí)，結(jié)果有一絲不一致，可能打法就不一樣，思路就不一樣，矛盾就產(chǎn)生了。

5. 性格不協(xié)調(diào)

合伙人之間性格不能相互包容，而且性格比較怪異，甚至其他的人接受不了，這也導(dǎo)致產(chǎn)生矛盾。

6. 合伙人之間價(jià)值觀的相左性

如果價(jià)值觀完全相左，基本上很難處理。價(jià)值觀本來就沒有對(duì)錯(cuò)，是選擇性的問題。人的價(jià)值觀是由多方面形成的，改變一個(gè)人的價(jià)值觀比較難。合伙人之間只能相互影響，如果在合伙期間都不能相互影響，價(jià)值觀完全不同，相差太大，基本上無解。

在六個(gè)矛盾中，大部分的矛盾可以解決。價(jià)值觀相左就很難解決，合伙人相處的原則才是我們真正解決合伙人之間打交道的方法原則。

三、與合伙人之間相處的原則

合伙人在一起選擇事業(yè)，彼此之間懂得怎么相處，相處的底線是什么要清楚。

1. 溝通原則

溝通是在管理中很重要的手段，尤其大股東或者董事長要會(huì)與合伙人溝通。同時(shí)合伙人主動(dòng)和大股東或者董事長溝通。溝了才能通，不溝哪有通。

2. 相互激勵(lì)的原則

在公司運(yùn)營過程中遇到挫折失敗時(shí)要相互激勵(lì)，最忌諱合伙人之間相互指責(zé)，公司遇到困難挫折甚至失敗時(shí)，合伙人之間一定要相互激勵(lì)，而不是相互指責(zé)，甚至推卸責(zé)任。要激勵(lì)、包容對(duì)方，即使犯錯(cuò)誤的合伙人，或者做錯(cuò)決策會(huì)受到一種莫名的鼓勵(lì)，彼此之間在一起才能夠相處的更久。

3. 共同學(xué)習(xí)的原則

決策思路不一致，是知識(shí)結(jié)構(gòu)不同造成的，每個(gè)人的成長和學(xué)習(xí)經(jīng)歷不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)固然有所不同，合伙創(chuàng)業(yè)后尤其企業(yè)管理過程當(dāng)中，大股東或者董事長要懂得帶領(lǐng)合伙人共同學(xué)習(xí)。當(dāng)每一個(gè)人的學(xué)習(xí)的知識(shí)結(jié)構(gòu)一致時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很容易就達(dá)成決策的一致性。

4. 讓步原則

你敢跟合伙人合作，就說明他一定有強(qiáng)項(xiàng)，有比你更好的地方，反過來他也會(huì)認(rèn)為你有比他更好的地方，所以才會(huì)一起合伙。遇到問題，不要得饒人處不饒人，只要不違背基礎(chǔ)的原則，適時(shí)讓步激勵(lì)對(duì)方，體現(xiàn)你的心胸寬廣，在關(guān)鍵的問題上只要不影響基礎(chǔ)原則。在公司發(fā)展中不是股份越多越好，是公司的市值越大越好。

5. 退出原則

在合伙人相處的原則中，在章程中要明確寫出，如果在某種情況下，創(chuàng)始合伙人可以退出。退出時(shí)應(yīng)遵循什么原則，在章程中寫清楚，實(shí)在是價(jià)值觀相左，無法繼續(xù)合作就好聚好散。

這四個(gè)基礎(chǔ)原則是合伙人相處的基本原則，跟合伙人打交道就要學(xué)會(huì)做人，了解人性。抓住人性的底線，不斷的修煉自己，當(dāng)彼此不斷的修煉自己，把五個(gè)原則把握住了，合伙人的關(guān)系就一定會(huì)好，會(huì)少一些實(shí)際沖突當(dāng)中糾結(jié)的事情。