企業(yè)員工管理不達(dá)預(yù)期？那是你還不了解企業(yè)的短板，接下來，本文將向您展示上海培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理：解讀你的企業(yè)管理短板：

　　企業(yè)短板制定和優(yōu)化組織流程的四個關(guān)鍵點。

　　培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理如何建立和優(yōu)化組織過程的四個關(guān)鍵點

　　如何建立我們的企業(yè)建設(shè)過程，如何優(yōu)化我們的企業(yè)建設(shè)過程呢？我們要提出四個要點：

　　1、流程構(gòu)建基于奮斗者為本-培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理

　　以客戶為中心，而不是以所有者為中心。過程的構(gòu)建和任何規(guī)章制度的引入都必須是為了保證優(yōu)秀員工的利益，而不可能保證所有人的利益。許多企業(yè)談以人為本，當(dāng)然沒有錯，但是要記住，努力的是人，而不是所有人，我們要保護(hù)的是優(yōu)秀員工的利益。

　　2、該流程將職位而非部門聯(lián)系在一起-培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理

　　當(dāng)許多企業(yè)進(jìn)行流程構(gòu)建和流程梳理時，這一點尤為突出。大多數(shù)時候，當(dāng)我們制定流程時，我們認(rèn)為這個部門應(yīng)該做什么？那個部門應(yīng)該做什么？事實上，這是一項職能責(zé)任，也是該部門職能責(zé)任應(yīng)當(dāng)規(guī)范的內(nèi)容。

　　這個過程是所有有效活動的紐帶。真正的過程設(shè)計實際上將有效的活動聯(lián)系起來。這項活動包括工廠里每一個有產(chǎn)品和流動物品的崗位。需要怎么做？它鏈接的是職位，而不是部門，不是這個部門做什么和那個部門做什么。但是哪個帖子應(yīng)該做什么呢？

　　例如，采購部什么時候購買的材料，它買了多少，購買的材料失敗了嗎？如果您的流程將部門而不是職位聯(lián)系在一起，那么物料情況可能只有采購部門自己知道，因為部門是中心，這通常會導(dǎo)致部門之間的流程無法集成和共享。如果您的流程將工作聯(lián)系起來會怎么樣？然后，根據(jù)PMC部門的物料需求計劃，確定采購部門購買的物料數(shù)量。采購的材料是否合格將受到倉庫、財務(wù)部等崗位相關(guān)人員的限制，避免“孤島”過程。

　　因此，請記住，流程鏈接的是職位，而不是部門。

　　3、過程構(gòu)建的目的是服務(wù)，而不是控制-培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理

　　許多企業(yè)在制定和優(yōu)化流程時，出發(fā)點是如何通過流程標(biāo)準(zhǔn)化來控制問題。從現(xiàn)在開始，請記住過程建立和優(yōu)化的目的是服務(wù)而不是控制，利他主義而不是利己主義。

　　例如，你會理解，例如，財務(wù)流程，客戶投訴流程。我見過100多家企業(yè)的這兩個過程，最后得出結(jié)論，它們都犯了一個共同的錯誤：第一個目的是控制而不是服務(wù)。

　　許多企業(yè)的財務(wù)程序規(guī)定了如何申請資金、如何批準(zhǔn)以及向誰批準(zhǔn)何種資金超過何種金額。事實上，財務(wù)程序的目的應(yīng)該是使需要申請資金的部門在避免企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的前提下成功申請資金。然而，我從許多企業(yè)的財務(wù)申請過程中看到，他們的目的不是讓每個人都成功地申請到資金，而是創(chuàng)造許多溝、溝、脊，讓每個人都申請不到資金。

　　這筆錢花得太多了嗎？問題是，你是從財務(wù)控制的價值方面還是從公司整體運營的價值方面來看待它？如果你考慮財務(wù)控制的價值，當(dāng)然最好是為企業(yè)妥善保管資金。但是你對整體價值有什么看法？你是否在保持資金充裕的同時扼殺了各個部門(如研發(fā)部門和營銷部門)的創(chuàng)造力，以及你是否扼殺了許多因資金不及時到位而失去的商業(yè)機(jī)會？從財務(wù)控制的價值來看，也許有些錢在我們的企業(yè)里花得更多。但事實上？最終，受益的是企業(yè)。就像華為要求IBM做咨詢一樣，從表面上看，每小時300到600美元的咨詢費每年要花費數(shù)億美元。在這個時候，從短期來看，你似乎是不經(jīng)濟(jì)和不值得的，但從長期來看，華為的結(jié)果，正如我們現(xiàn)在看到的，證明任宗當(dāng)時的決定是正確的。

　　另一個例子是企業(yè)的客戶投訴流程。客戶投訴流程的目的是什么？它以客戶為中心，其目的是讓客戶投訴得到成功解決。然而，許多企業(yè)開發(fā)的客戶投訴流程有兩個目的：

　　第一個目的是區(qū)分各部門的職責(zé)。例如，當(dāng)企業(yè)收到客戶的投訴時，必須先將產(chǎn)品郵寄給公司，或者拍一張照片并發(fā)送給業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門再將產(chǎn)品發(fā)送給質(zhì)檢部門。檢驗結(jié)束后，質(zhì)量部將進(jìn)行系統(tǒng)分析，并說明是在運輸、生產(chǎn)過程中造成的，還是客戶使用不當(dāng)造成的。

　　第二個目的是：客戶投訴過程已經(jīng)成為一個使客戶投訴不成功的過程。當(dāng)我自己購買產(chǎn)品時，也遇到了這樣的問題。我認(rèn)為投訴過程太長太麻煩了。算了，我不會抱怨的！這是因為成功客戶投訴的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我參與客戶投訴流程的成本。但是我會記得下次，我絕對不會再買你們的產(chǎn)品了。

　　你看，無論是金融監(jiān)管還是客戶投訴流程，我舉這兩個例子來說明我們流程構(gòu)建和優(yōu)化的目的必須是以客戶為中心，服務(wù)而不是控制。如果我們現(xiàn)在談?wù)撨^程構(gòu)建，我們?nèi)匀辉谒伎既绾瓮ㄟ^過程進(jìn)行控制，那么你的過程肯定是不合格的，當(dāng)然不是過程構(gòu)建和優(yōu)化的初衷。

　　4、局部鏈接的總體設(shè)計-培訓(xùn)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理

　　總體設(shè)計是什么？讓我們從以下問題開始。以R&D進(jìn)程為例，R&D部門作為一個整體應(yīng)該從什么開始？從哪里？

　　有人會說，從市場、從客戶需求、從產(chǎn)品生產(chǎn)到現(xiàn)在；有人還說，從企業(yè)下達(dá)的指令開始，從向客戶交付商品開始；那些能夠進(jìn)一步拓展思路的人會說，直到客戶使用它，最終客戶不會抱怨。

　　產(chǎn)品設(shè)計的前端是什么？如果我們只說這是客戶的需求，那么我們今天就沒有車了。因為它們都是車廂，所以顧客的要求是車輪應(yīng)該更大，座位應(yīng)該更舒適.不會有蘋果手機(jī)，因為客戶的需求是基于現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品知識。如果我們將研發(fā)過程擴(kuò)展到市場研究，然后擴(kuò)展到我們的技術(shù)創(chuàng)新，你認(rèn)為此時我們會有更大的突破嗎？我們不僅會滿足客戶的需求，還會經(jīng)常指導(dǎo)他們的需求，甚至創(chuàng)造他們的需求。

　　后端呢？我們都認(rèn)為這個過程的后端是大規(guī)模生產(chǎn)，也就是說，我只是把貨物交給了客戶。我的研發(fā)夠好嗎？但事實上不是。在研究整個價值鏈時，你有沒有考慮過可口可樂最終決定為廢塑料建立一個回收和加工基地？

　　事實上，產(chǎn)品研發(fā)部門的最后一步應(yīng)該是你設(shè)計的產(chǎn)品。它的生命周期的終點不僅是產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，不僅是沒有顧客的抱怨，而且是顧客對產(chǎn)品的持續(xù)使用，直到它不再使用。

　　這是我們在進(jìn)行過程設(shè)計和優(yōu)化時需要打破的第一個認(rèn)知。你需要有一個完整的設(shè)計。什么是整體？你從頭到尾都注意這個過程了嗎？你從頭到尾都是從整體的價值來設(shè)計這個過程的嗎？

　　有疑問可以聯(lián)系客服解答。

　　大企培訓(xùn)針對企業(yè)高層經(jīng)營、中層管理、基層執(zhí)行，輸出一系列培訓(xùn)課程，真正做到了為成長型企業(yè)普及必修管理課程。大企咨詢以成長型企業(yè)面臨的經(jīng)營管理難題為核心，為企業(yè)提供有針對性的管理咨詢落地服務(wù)。大企商務(wù)是為企業(yè)家搭建的一個智慧交流的平臺。我們將進(jìn)一步發(fā)揮多年積累的專業(yè)優(yōu)勢，致力于成為中國民營（成長型）企業(yè)管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)的引領(lǐng)者，為客戶提供高品質(zhì)、高價值的管理培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，成為幫助中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的綜合服務(wù)商。