發布時間：2019.03.15 16:05作者：大企培訓
阿里文化布道官王建和說：在人人都是CEO的時代，要給年輕員工發3份薪水。第一份薪水是財富薪水，你要讓他們掙到錢；第二份薪水是能力薪水，他們要在你這里收獲成長，感受幸福；第三份薪水是價值薪水，就是你還要讓他們知道這份工作的價值是什么。這三份薪水一定要都達到，否則員工就留不下。
“一言不合就跳槽”，跳槽頻繁，是職場90后給企業管理者的共同印象，但其實一代人有一代人的壓力，每代人的思維方式也都不同，所以往往我們所貼的標簽不一定是對的。想要更好地留住他們，管理者還是先想想該如何有效激勵吧。
一、員工激勵的“軟硬件”
1.硬件：晉升、收入
與朋友聊天。她說單位新換了校長，收入提高很多，就是“忙的死去活來。”“看在錢的份上，你就忍了吧。”我打趣道。“是的，如果再加十萬，我還可以更忙點！哈哈……”職場激勵，金錢不是萬能的，錢若到位威力卻是大大的。
褚時健老人前幾天去世了。留下了大起大落的傳奇故事，也留下了堅守品質、務實創新的企業家精神。讀他的傳記，有段經歷讓我深有感觸。講的是他掌管云南玉溪廠后，通過引進技術，優化產品，兩三年后成功扭轉了煙草市場被洋煙一統江湖的局面，國人開始以紅塔山香煙為榮。而卷煙廠何以逆襲？褚時健的一番話道出了玄機：“ 你們干8個小時，我就給你們8個小時的工資。干12個小時，我就給你們14個小時的工資。那時候我們的資金不如人，裝備不如人，牌子不如人，只能沒日沒夜的干。”就這樣，工人熱情高漲。據不完全統計，18年里，煙廠為國家創造利稅991億元。用褚時健的話說，他們一個廠貢獻了國家利稅的六千分之一。多勞不僅多得，而且“多得”比例還要高于“多勞”比例。褚時健給予員工的，不僅是金錢激勵，更是對其勞動價值的充分肯定。而他收獲的，不僅是功成名就，更有員工的真心擁戴。
2.軟件：成長空間、歸屬、被尊重、開心愉快、價值體現
馬斯洛需要層次理論快被說爛了，而之所以如此，恰說明了該理論的接地氣。心理學家認為，“需要”是個體行為最穩定的內在驅動力。馬斯洛理論把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大需要。惠而不費的激勵秘訣：
（1）目標激勵：制定符合員工體能的目標，本身就激起了員工的挑戰欲望。
（2）自主工作：大馬拉小車，和小馬拉大車一樣會消磨員工的積極性，最佳的激勵莫過于自我激勵，外部激勵只是催化員工的自我激勵。
（3）正向期待：羅森塔爾效應、期待效應也是一種心理暗示。
你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。
（4）認可部屬
--歸屬、尊嚴、價值的體現，來自他人的認可，這是部屬需要的激勵。
--最大的認可莫過于信任，最大的信任莫過于委以重任。
（5）高效表揚：會不會表揚比表揚次數更重要。
二、組織能力
1.員工思維
什么是員工思維？就是員工愿不愿意。我們可以想一想，自己的員工真的愿意做這份工作嗎，他們是不是在發自內心的在做這份工作。這就叫做員工思維，所以你要去真正的去了解員工，激勵他們發自內心的去做這份工作。那么如何做到正確的激勵呢？
（1）由外而內，把工資、獎金、股權上的獎勵給到位，在公司內部培養一個好的激勵氛圍。
（2）由內而外，在榮譽、成就、價值和責任上給予員工明確的定位，給員工賦能，讓他們理解自己所做的事業。
2.員工能力
員工能力其實講的就是員工會不會干這份工作。現在很多老板其實都忽視了這一點，以為在工作的過程中，員工的能力就會得到驗證，但真不是這樣。如果你不能得到一個好的結果，過程中再怎么驗證都沒意義，員工能力一定是以結果為導向的。所以你要確定他能不能把這份工作做好，能不能把這份工作干成并且賺到錢，這才是對他能力的肯定，除此之外的驗證，其實并不能證明他的能力。
3.員工治理
員工治理就是允不允許員工干的問題。員工治理是企業的績效，是企業的高壓線和規章制度，因為有些事情是不能由著員工的性子來做的，你必須要做出一系列的規定。把這三點做好，你的團隊就知道了什么能做，什么不能做，以及為什么要做，一個強有力的組織能力也是這樣形成的。
在時代的劇烈變化下，這批老板在思維意識的轉變上正面臨著極大的挑戰。未來的競爭需要靠組織能力來獲取優勢。當今企業的正確發展邏輯，你不能一味地強調培養人才，還要學會留住人才，否則他們成長起來之后都走了，你的損失依然是巨大的。
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