這個時代，首要條件并不是快速的變化，而是持續(xù)的變化。越來越多的不確定性因素、越來越復(fù)雜的市場環(huán)境，越來越難以預(yù)估的風(fēng)險圍繞在身邊。面臨這種變化，如何做出正確的反應(yīng)？這樣動蕩的環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者要求更高，需要具備遠見卓識同時又立足于現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是陳春花教授說的“未來領(lǐng)導(dǎo)力”。人們需要真正具有面向未來能力的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)他們在動蕩與不確定性的環(huán)境下，可以朝正確的方向前行。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力——影響個人和群體朝既定目標(biāo)的行為過程。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)模型，有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。

有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，依賴于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者相互影響的方式及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度的一致性。一個領(lǐng)導(dǎo)者，無論他采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式，其最終目的都是為了獲取最大的領(lǐng)導(dǎo)效能，要想取得理想的領(lǐng)導(dǎo)效能，必須使一定的領(lǐng)導(dǎo)方式和與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)情勢相配合。

各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境有效，這種環(huán)境是多種外部因素的綜合作用體。管理環(huán)境可以分為從非常適宜到很不適宜的一系列狀態(tài)。適應(yīng)的管理環(huán)境給管理者創(chuàng)造一個影響、控制下屬行為的有利氛圍。因此，菲德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于三種環(huán)境因素：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這一關(guān)系反映了領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者所接受的程度。

（2）任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)是指在任務(wù)的明確度和下屬對這些任務(wù)的負責(zé)程度。

（3）職位權(quán)力。這是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的真是職權(quán)以及各方面的支持程度。

如果這三個因素都具備的，是最有利的環(huán)境；如果都不具備，則是最不利的環(huán)境。根據(jù)這三個因素，費德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利分為八種類型：

從菲德勒領(lǐng)導(dǎo)力模型中整理出來有關(guān)面向未來的領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)，可得出未來領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下能力：

1、駕馭變革的能力

準(zhǔn)確洞悉社會的變化，帶領(lǐng)組織不斷求新、求變，在變革中求發(fā)展，是未來領(lǐng)導(dǎo)的首要理念。變革的根本并不在于“組織”的轉(zhuǎn)變，而是組織中“人”的轉(zhuǎn)變。“事在人為”，只有“人”轉(zhuǎn)變了才能最終保證變革的成功實施，而領(lǐng)導(dǎo)者恰恰是促使組織中“人”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素，因此，未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備駕馭變革的能力。

2、開放與合作的能力

無論在組織內(nèi)部還是外部，更需要形成開放與合作的結(jié)構(gòu)，展開更大范圍的合作，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環(huán)境。

3、深度思考的能力

強大的深度思考能力是成功領(lǐng)導(dǎo)者的共性。這些領(lǐng)導(dǎo)人具有超強的思考能力，能將精力充分利用于應(yīng)對日趨復(fù)雜的挑戰(zhàn)上。

4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力

未來世界處于高速的變化之中，組織要想在激烈的變革競賽中謀求生存和發(fā)展，必須優(yōu)化響應(yīng)速度，敏捷和持續(xù)地進行學(xué)習(xí)。在這里，學(xué)習(xí)能力不僅僅是傳統(tǒng)意義上的學(xué)習(xí)，而是培養(yǎng)、造就一種如何在復(fù)雜社會中靈活應(yīng)變，實現(xiàn)組織目標(biāo)的適應(yīng)能力。

5、有效授權(quán)的能力

在紛繁復(fù)雜的管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者只需要把握管理工作的三個原則：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效，它能夠充分激發(fā)組織成員的熱情。那應(yīng)該如何有效授權(quán)呢？——學(xué)會授權(quán)，拒絕反授權(quán)。任務(wù)委派前必須考慮的三件事：什么事？哪個人？怎么干？

因人而異的任務(wù)委派策略：

（1）破解任務(wù)委派中的心理障礙

不愿意讓部屬做；

部屬不愿意做；

部屬沒有能力做；

自己更快更好。

（2）任務(wù)委派事項分類

必須委派的工作；

應(yīng)該委派的工作；

可以委派的工作；

不應(yīng)該委派的工作

（3）委派任務(wù)前要考慮以下五件事情

1.該委派內(nèi)容與崗位職責(zé)是否相適應(yīng)？

2.該部屬能否勝任？

3.該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？

4.該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？

5.善用部屬優(yōu)勢是委派的關(guān)鍵。

（4）高效任務(wù)委派流程

介紹任務(wù)；

明確要求；

共商措施；

信任支持；

匯報約定；

文字公布。

拒絕反授權(quán)——當(dāng)心跳到背上的猴子

領(lǐng)導(dǎo)者之所以時間不夠用，一個很重要的原因在于沒有做好授權(quán)分責(zé)，將太多本該部屬去做的工作招攬到了自己身上，以至于永遠在苦苦追趕工作進度。也存在好多由于權(quán)責(zé)分配不清而讓別人背上的猴子跳到了自己身上的例子。

6、“再造領(lǐng)導(dǎo)”的能力

正如約翰"馬克斯韋爾在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力：開發(fā)你的領(lǐng)導(dǎo)潛能》一書中所敘述的那樣：“能培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才是領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界”，“一個只能讓被領(lǐng)導(dǎo)者立步直趨的領(lǐng)導(dǎo)者，其能力必然是有限的，而一個能把被領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者，才是一個真正了不起的領(lǐng)導(dǎo)者”。

未來的領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)的不是一群唯命是從的被領(lǐng)導(dǎo)者，而應(yīng)該是一群具有超行動力，能夠自我調(diào)節(jié)、自我領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者。培養(yǎng)被領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力以及領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，促使群體的領(lǐng)導(dǎo)意識不斷覺醒，這是任何想要使組織在未來社會競爭中取得勝利的領(lǐng)導(dǎo)者都必須認清的一點。

領(lǐng)導(dǎo)技能應(yīng)當(dāng)成為每一個組織成員所必備的技能，而不再專屬于具有指定領(lǐng)導(dǎo)角色的個人。