發布時間：2020.05.22 15:02作者：大企培訓
在顧客的咨詢過程中，總經理總是這樣感慨。“我們現在不缺乏資金，不缺乏技術，不擔心市常唯一的不足是人才。公司的5年計劃是設立多個分公司或業務部門，這意味著我們需要領導能力或企業家團隊。”
“公司已經進入了更大的發展時期，關于企業人才不足的問題似乎也更加迫切。”一段坦率的發展時期，這家企業的王經理再次向我問好，他嘆氣道：“說實話，這個問題5年不到就困擾了我。”王總說了半天，也無能為力。“我身邊連最好的副經理都沒有。天天不忙那就是忙，哪里有精力去關心人才培養的事呢！”
領導者真正要做的是什么
王社長遇到的混亂實際上不是例子。許多快速增長的民營企業，管理基礎薄弱，缺乏企業的系統管理體系，公司內部的大大小小的事情都成為了“案例”，總經理“親政”、“特別部署”，因此這些“王總”經常被關在很多日常行政事務中。雖然喜歡好的想法，但一方面專業化的人才沒有實行，另一方面沒有權力注意自己，就應該放任不管。“越忙，越混亂，越忙”的不良循環的怪圈形成了。顯然，一個企業的核心領導人不是“突擊隊隊長”或“消防隊隊長”，要把自己從日常瑣事中解放出來，那么一個領導人真正要做的是什么呢？
俗話說，“領導素養”，從內部選拔或培養人才，或從外部引進專業經理人等，需要明確規定標準。對外職業人才主要通過背景調查、領導潛力測試選拔。對于現有經理，可以綜合評估“績效、質量能力、領導潛力”三項，將評估結果分布在三維9網格評估模型中。現在業績好、素質好、領導能力強的人才顯然是企業需要優先培養的人才。企業也可以根據鑒定結果找出預備人力的不足，并制定針對此的改善方案。
績效評價：根據公司的績效評價體系或系統實施情況，反映了當前職位上后備人才的實際工作績效，現有管理能力和工作能力是最有說服力的客觀證據。素質能力評價：通過360度訪談、360問卷調查等，評價后備人才的素質能力，了解后備人才在當前工作中的能力。
根據彼得原則，人才總是傾向于被提拔到無能的位置。相反，公司選拔的是能勝任本職工作的人才，然后通過職業更換、卸任經驗等，強迫他們從“安慰員”中減去，不斷適應新的工作崗位，從無能的新手到適當的能力，接受訓練，然后根據需要進行強化的短板重新安排其位置，素質能力評價和成果評價也將每年參與人才增長的伴隨軌跡。
領導潛力評估：需要對后備人才進行領導潛力評估的原因是部分領導要素難以通過后天培養，更多是內在的或長期的生存和學習環境影響。因此，在確定預備候選人時，預先選擇具備這些核心領導要素的人員，提高公司預備管理人員培養的效率。
經過上述綜合評價和評價，公司選拔的后備人才業績符合上市公司的要求，能力特性上具有領導潛力，然后在后備人才沒有進入領導崗位的情況下，必須通過一系列教育活動，使其具備基本的領導能力和能力。
培養領導能力：根據前面提到的3-d？9階段動態評價后備人才，發現其領導能力的差距，制定目標能力發展計劃，并確保外部教育、內部案例研究、實踐活動、職務更替、在職運動、特別項目等各種形式的領導能力訓練、培訓、逐步加強和提高現任領導的能力，盡快提高綜合素質，確保公司首席執行官的經營行為和想法符合公司要求。
今天的選擇決定了明天的成果。“10年樹木，100年樹木”這句老話，如果今天老板沒有拿出足夠的精力來培養人力的“增長”，如果管理日程上沒有提到人才階梯的建設，人才短缺問題將越來越嚴重，只能嚴重制約企業的發展。
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