企業要想提高自己的競爭力，實現可持續發展，公司管理層培訓非常值得重視的，當然選人培養很重要。

　　但是公司管理層培訓如何才能讓“人”成為企業的意志呢？公司管理層培訓如何培養這種“意志”？

　　員工的培養與培訓區別在于：

　　企業培訓員工是一項日常的管理活動，側重于結果。

　　因此，在人員培訓過程中，人力資源部通常會根據員工或相關部門的預培訓要求，針對培訓對象的特征和培訓內容制定詳細的培訓計劃，包括培訓頻率、持續時間和成本。

　　還開發類似傻瓜相機手冊的詳細操作過程手冊(人們可以按手冊上的指示按快門，亮度、亮度、色溫等其他問題都可以由相機自己來完成)。

　　因此，無論您是否有實際的工作經驗，都可以按照本操作指南中的說明正常運行——與工業化、標準化工作有些相似。

　　這種短期教育的目的是以“工作”為主，以短期結果為主解決公司的具體問題，提高公司管理效率。

　　公司管理層培訓采用“單向”傳授類似給植物施肥的知識或專業技能的方法。

　　在這個過程中，訓練者只是肥料工人，難以制定長期系統計劃，只需根據受教育者的“即時”(短期)需要提供肥料，而不是根本的解決問題的方法、方法和方法，以及管理其數量、密度和頻率。

　　企業員工的培養一般側重于基于對未來的期望的系統、持續的頂層設計，而不是單一知識的傳授，而是員工的綜合質量的形成。

　　公司管理層培訓課程應充分考慮員工的異質性，在員工成長的不同時期采取不同的培訓措施，并能夠提供可靠、適當的增長環境，使員工能夠最大限度地提高個人性能。

　　企業培養員工不是為了使員工能夠在短期內學習某種職業技能，而是為了使員工能夠從“人”的概念、從員工的成長角度出發的一種經營行為，通過培養和培養員工邏輯的思維方式和習慣，使行動更好地適應企業文化，從而挖掘和發展潛在能力。

　　公司管理層培訓思路

　　傳統的教育和評價證明，員工的責任意識和專業知識的驅動因素是沒有實效的，激發員工隱藏的動機，不能提高員工的態度、價值和能力，也無法有效地挖掘員工內心的潛力。

　　要想用特定的方法解決這些問題，必須創新“工作理念”。

　　傳統教育的“三個原則”

　　如果企業將公司管理層培訓用作人才開發的手段，則必須擺脫企業傳統的培訓框架，重新構建新的公司管理層培訓系統，并遵守一些新的原則。

　　一、“賽馬”原則：

　　這實際上是在充分尊重員工個人貢獻的差異的同時，引進一種員工間競爭機制。

　　組織的重要成員或第三方不是按照個人印象或原始規則搬運的過程，而是將員工站在同一個起跑線上，通過“賽馬”觀察各自的能力和業績，并相應地安排相應的工作。

　　也就是說，在培養職員之前，必須通過類似賽馬的機制確定他的工作、職位。

　　二、“差異化”原則：

　　企業人員的分類可以有多種觀點，具體取決于研發人員、市場營銷人員、管理人員、工程技術人員、生產人員或一線。

　　按級別可分為高層、中層、基層寺廟。

　　因此，不應采用同樣的培養方式。因為培養對象和目的不同，理念和方法也必須完全不同。

　　三、利益原則：

　　職員都是成年人。

　　心理學家表示，成年人的心理特征是“追求利益和避免傷害”。

　　企業的經營者經常抱怨說：“員工們只做你檢查過的事，不做你想做的事。”。這實際上是有助于避免心理的結果。

　　因此，員工的所有行動都以“利益”為中心，所以我們需要引導他走向他感興趣的利益與企業利益相一致的方向。

　　利益原則是強調員工利益與企業利益的統一。換句話說，根據企業利益設計員工的利益，使其行為和利益符合企業戰略發展的要求，符合企業發展的目標。

　　提高員工歸屬感的“三盤棋”

　　怎樣才能使員工更有責任感和獻身精神呢？

　　很多專家和學者也進行了研究，認為其中“氣氛”和“歸屬感”的影響最大。也就是說，要為員工創造能增加歸屬感的氛圍。

　　具體來說，企業可以從三個方面開始：培訓、指導和實踐。

　　第一，訓練

　　通過企業文化，為員工提供工作和學習氛圍，培訓員工的行為，使員工能夠按照企業規定的方向工作。

　　第二，導游

　　用理念、思想和文化指導員工(而不是教育)，自動自愿以企業指定的方向產生企業期望的行為。

　　第三，實踐

　　讓職員們不要只用會議和討論來做紙化病，而是通過實踐工作來提高自己的工作能力。

　　培養員工的“雙重概念”

　　培養員工應該遵循兩個理念：培養員工的自動自愿行為，以及致力于提高員工的自我效能感。

　　第一，改善員工的自動自愿行為，即提高員工的積極性，使員工能夠在不通知的情況下采取相應的行動。

　　“沒有通知”和“做對的事”是重點，這是引導員工內心動機行動的概念和結果，是培養員工主動性的核心。

　　第二，提高員工的自我效能感。

　　“自我效能感”是美國著名心理學家班杜拉提出的。

　　他主張“員工的自我效能感是人們對個人能做出什么樣的行動的推測和判斷，使用自己擁有的技術能夠完成什么樣的工作的信心水平”。

　　自我效能感的形成和變化往往受到個人的成功經驗、他人的替代經驗、口頭說服、感情和生理狀態等四個方面的影響。

　　因此，當員工體驗成功、及時鼓勵員工以及為成功樹立榜樣時，可以提高員工的自我效能。

　　一些企業應該把“相信自己就行了”和“把不可能變成現實”的概念變成口號，激勵員工。

　　及時鼓勵員工包括對員工績效的積極性、對努力的及時審計以及承認“0”的故障率。換句話說，在大多數情況下，企業的管理層應該采取積極的激勵措施，而不是不斷地批評或貶低員工。

　　經理們能夠關注員工的優點時，起到積極和及時的鼓勵作用。

　　“榜樣的力量是無窮的”，企業可以找到成功的人，展現自己的面貌，教育員工，講述自己的成功故事，從而增強員工的信心和斗志。

　　公司管理層培訓事件舉例：

　　一位當地銷售經理上任克利夫蘭，發現當地市場非常惡劣，所有銷售人員都失去了過去的士氣，因為市場競爭太激烈，錫洛克的產品無法戰勝競爭對手，市場上完全沒有機會。

　　面對灰心喪氣的員工和市場的困難，這個銷售經理要求他們“給他們看電影”，而不是簡單而粗暴地批評當地市場的經理。

　　他用短片演示了足球運動員在體育場進球時激動的場面，展示了賽跑、擁抱、跳躍、觀眾瘋狂地喊叫的場面，使他們再次鼓起“想成功，追求成功”的信心，從“失敗感”中重新脫離，最終取得了整個市場的成功。

　　在很多服務職位上每周舉行的“英雄大會”中，還有名為“凌晨訓練”，“反戰動員”的社團節目。

　　公司管理層培訓方法

　　根據員工的職務、職務、職級，培養的重點和方法不同。

　　在企業中，您可以首先按低層員工、中層員工和高層員工劃分人員，其中三個不同級別的員工關注不同的工作。

　　基層員工主要負責實施和信息反饋計劃。

　　中間人員的主要責任是制定目標計劃和團隊建設。

　　高級職員負責制定企業的發展計劃和執行控制。

　　因此，這三類公司管理層培訓的重點也不同。

　　01、用“過程”培養基層員工

　　企業的基層員工包括基層管理人員、一線運營工作人員，這些人員會直接影響企業對客戶的承諾，還會影響客戶的滿意度。

　　例如，消費者在改建新房子時，經常會發現公寓設計中的公寓布局、功能、質量等不太滿意。

　　因此，做室內裝修工作的時候，房東不得不到處續訪，包括打碎窗戶、打碎門、打碎墻壁、重新設計等。

　　但是面對同一所房子，設計專家可能會提出不同的答案。

　　他將反駁說，在充分參考國內外先進經驗的基礎上，考慮到最時尚因素的功能、結構設計。

　　至于房子的質量，這是購買材料的問題，是施工人的問題。總之，沒有人會對這所房子的整體評價負責。

　　為了避免這種情況，企業必須利用明確的流程培訓和約束基層員工，使他們在完成具體任務時具有“要求和規范”，甚至具體到操作階段。

　　利用“流程”培養員工，可以防止基層員工犯錯，并防止他們用自己稱之為經驗來改造我們的產品。

　　沒有流程指南和規范工作指南，基層員工總是說“我認為”。

　　按個人過去的經驗和理解生產的產品會因人而異，甚至錯綜復雜，最終產品質量會變得不穩定。

　　通過流程培養員工的最終目的是使員工嚴格按照要求行事，從而“不改變形狀，不改變形狀，從根本上確保產品質量的穩定性”。

　　02、使用“評價”培訓中間員工

　　中間人員的角色比較多，他是企業戰略的執行者、下屬的領導者和經理。

　　在這些特殊位置上，關注他們的績效就是關注企業績效、部門績效和員工績效。

　　培養成“評價”意味著中層員工能夠充分執行企業的戰略，為出色地履行他的管理責任而承受壓力，對基層下層員工行使他的管理職能，最終中層經理的績效能力不斷提高。

　　03、高級職員培養成“監督”

　　高級公司管理層培訓重在“監督”。

　　高層職位必須屬于決策階層，對企業的戰略負責，因此必須具有戰略愿景和系統運營思維。這些小組的工作特點更加在于創新。

　　受國際、國內科學技術和市場發展形勢的影響，如果企業不能實現創新，將無法適應不斷變化的形勢，被淘汰。

　　但是過分革新，風險高，超過資本金時就是大事。因此，企業必須在“不創新”和“過度創新”之間找到平衡。

　　高級員工因此進行監督和培訓，以確定企業創新的“控制”或“創新”。

　　04、為其他重要群體進行培訓

　　1)、營銷人員使用“藍圖”和“榜樣”進行培養

　　營銷人員是“市場導向”企業的一個非常重要的群體。

　　培養營銷人員主要有兩種方法：“藍圖激勵”和“典型的，樹立榜樣”。

　　藍圖激勵：

　　營銷人員集團面臨著激烈的競爭市場。

　　如果業績不好或預計無法達到業績目標，就會陷入氣餒、低迷，甚至失去斗志的境地。

　　企業通過采用積極的動機模式，可以激發自己固有的野心。

　　樹立典型和榜樣：

　　這是參考“先把一部分變成有錢人”的概念。

　　市場營銷人員看到類似自己的集團可能是有錢人，就能看到自己也會變得富有的希望。

　　因此，如果你讓員工理解“榜樣和典型”的成長過程，他的內心就能喚起這種苦斗的原動力。

　　2)、專業人員培養為“現場”

　　對于設計人員、研發人員或工程工程工程師，除了上述培訓方法之外，更重要的是關注現場(即“現場”)培訓。

　　為此，提出了名為“優先解決現場問題”的“現場1”原則。

　　按照經營學提出的“現場1”原則，“發芽問題，防止隨機發展的干擾”。

　　對“現場第一”概念的強調對管理層也有很大幫助。向管理層熟悉現場是實踐。

　　有規定，學歷再高，所有職級的新職員入職時，必須在一線生產車間工作3個月至半年，并且必須與工人領取相同的工資。

　　正因為如此，雖然經歷了很多議論，但這個企業從來沒有人力不足的現象。

　　這種方法不僅僅考驗員工的意志和素質，還是回避“非專家領導內部”問題的一個措施。

　　3)、面向管理人員的教育——教練技術

　　培養企業經營者的最終目標是幫助員工完成工作或成為實現成果的教練。

　　因此，企業的經營者應該成為監督，而不是經營者。

　　一些面向未來的企業開始意識到，當今社會正進入快速發展的知識經濟時代，一般的企業培訓和專業顧問服務不再滿足員工發展的需求。

　　傳統的管理方法不允許員工或團隊發揮潛在的巨大潛力。

　　因此，迫切需要能夠有效指導他們的教練技術，而不是控制或指導他們。

　　實際上，這是經營者指導員工或教練實際上致力于通過自學發展或發掘自己的潛力的一種想法。

　　因此，企業應該集中精力培養經營者成為員工的教練。

　　大企之道是國內較早專注于企業經營管理的教育機構，已有十五年的發展歷程，總部設于北京，目前在北京、上海、山東、遼寧、河南、西安等地設有直屬分公司。

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