判斷一個企業管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這個企業人才培養體系是否健全、完善，很多企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經說過：“我自從三星創業以來，一直以五分之四的時間來吸收、訓練人才，我一直堅信，企業的成敗就在于員工的素質”。

多數企業的人才培養周期太長，培訓成本過高，員工進入企業屬于“野蠻”式成長，員工在企業中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業培訓機制的不完善，無法確保新員工快速上崗，新員工技能不熟練，超時加班，導致員工身心健康問題，并加速員工的流失。沒有經過良好訓練的員工是公司最大的成本，那如何縮短新人的培養周期，使新人盡快成為熟手，快速復制人才呢？

一、選對人

一個員工從不會到會，從不愿意到愿意，往往是公司成本最高的時候。所以選對人就很重要了。選人的成本要遠遠小于育人的成本和用人的成本。如果在選人方面，準確率高一點的話，會節省后面的育人成本以及用人成本。那怎么選對人呢？我有幾個建議。

1、適合的人

選人不是挑選優秀的，而是適合公司的人才。

2、認同感

人才要為我所用的關鍵點是什么—認同。認同這個行業，認同這家公司的文化、價值觀、理念，認同老板的風格。只有認同才能產生驅動力。

3、勝任能力模型

銷售人員有銷售人員的勝任能力模型，財務人員有財務人員的勝任力模型，生產人員有生產人員的勝任能力模型。我們要把這個勝任能力模型提煉出來，倒推過來去招聘勝任崗位能力的人才。

4、不要輕易下放招聘權

有很多中小企業的老板自身就不太重視對人才的招聘。人是七分選三分育，所以還是需要企業的一把手參與進來的。初試可以讓中高層管理骨干去面試，但是終試必須老板做決定。尤其公司規模小的時候，每一個員工進入公司，我認為都應該老板做最終的面試。因為只有老板知道企業要的人是什么樣的人。

這里分享一個模型—star面試法華為一開始的面試成功率大概是在30%左右，也就是說70%的人都是不適合的。用了star面試法之后，它的面試成功率達到了70%。"STAR"是SITUATION(背景)、TASK(任務)、ACTION(行動)和RESULT(結果)四個英文單詞的首字母組合。

1、SITUATION(背景)

在新人面試的時候，通過不斷提問與工作有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。

2、TASK(任務)

其次，要詳細了解應聘者在特定背景之下，都有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，他所做的這些任務和我們工作的匹配性，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合我們所空缺的職位。

3、ACTION(行動)

再次，繼續了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的執行力、工作方式、思維方式和行為方式。

4、RESULT(結果)

最后，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。通過這個結果學到了什么，總結了哪些經驗方法，下次如何去改進？

通過這四個部分，我們基本對應聘者了解的比較詳細了。運用star面試法會更容易選出對的人，適合我們的人。

二、能力提升

對員工的培訓，更應該關注哪些部分？才能讓員工快速上手。高層、中層、基層員工的勝任能力模型是不一樣的。高層的勝任能力模型是他的領導力、戰略能力；對中層的要求就是管理力，人際溝通力和執行力。基層的要求就是操作能力、崗位能力和基礎的動手能力、執行力。今天我們就談基層員工，我們必須要通過兩個維度來做一個分解。

1、意識形態

我們對員工的培訓要關注：公司文化、核心價值觀、規章制度、工作標準等等，這些都要有一個系統的培訓和訓練。讓員工有好的態度和意愿加入到新的工作當中。

2、技能方法

要基于知識方面對員工進行培訓，了解公司產品。那如果這個員工是銷售人員的話，我們還要有銷售知識的培訓、行業知識的培訓以及邊界知識的培訓。通過這些知識培訓，我們就可以快速幫助員工提升，真正實現他的業務路徑。最后，還要通過不斷的訓練，來提高員工在實際工作中的技能。訓練的方法有三種，第一種叫演練，第二種叫復盤，第三種叫通關。我在線下的課程當中會有詳細的闡釋。

三、降低能力要求

既然這個人進來了，我們怎么通過降低對他能力的要求，還能完成同樣的事情。管理需要依賴人，但是同時要降低對人的依賴。用個例子來說明：

麥當勞雇傭三流的人，用了二流的機制和制度，用一流的標準和體系做出標準化的東西，在全世界開了4萬多家店。為什么麥當勞開店速度這么快，而且更容易復制呢？炸薯條2分45秒，漢堡厚度七公分，可樂溫度零上四度；打掃廁所的時間15分鐘，檢查人、監督人等的崗位職責都有明確標注。通過這些標準化的要求和流程，就降低了對人的要求，嚴格按照工序來，就不會出大的差錯。

所以通過工具模型、流程和標準，就可以做一個簡單的控制了，可以達到想要的結果。善用工具是提高管理效率很好的一個方法。規范流程和標準，以降低對人的要求和依賴。這樣也會加快新人的適崗能力，快速成為熟手，因為對人的要求和依賴沒那么高了。

滴滴在剛起步的時候，先在北京西客站說服了12輛出租車司機，作為他們平臺上第一部分司機。滴滴的業務員在促成滴滴司機的時候，方法也很簡單：第一，不會對滴滴司機造成損失。第二，滴滴司機裝一個軟件的話，每個月能增加幾百到1000多塊錢。第三，我這邊有臺電腦，通過USB接口連接你的手機，軟件就可以上傳到你的手機上。用這樣的銷售流程和銷售工具，簡化了整個滴滴的銷售動作。

所以不可否認的是，一家企業，如果你真的要去規范，要去強大，讓你的員工要更快的成為熟手，你必須要借助工具模型、流程標準的力量，降低對人的依賴，起碼是降低對初級人員的依賴。

四、分工

通過分工來把一件很難的事情，做出拆解、切割，讓不能勝任的人也能勝任。如果公司要做大，或者讓員工快速的上手，變成可復制性，一定要借助分工的力量。在企業的內部分工中，簡單的方式就是橫向的部門配置。生產部門，研發部門，財務部門，營銷部門，運營部門等，專業的人做專業的事，形成一種平行的配合。當然也形成了一種縱向關系。比如總經理管理事業部總監，事業部總監又管理一線的部門經理，部門經理又管一線的主管，主管又管一線的員工，這叫縱向管理。縱向是命令鏈，橫向是水平分工，企業通過橫向和縱向的分工管理，提高了效率，也降低了成本。

第一，降低了內部的轉換成本。第二，可以形成規模效應，對每個人的培訓和復制變得更加簡單了。第三，可以提升內部效率。第四，降低了對人員的要求。有了分工的成熟度，更容易上手了。

這就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴隨著企業的規模來的，企業規模很小的時候，不需要做太詳細的分工，企業的規模越大，分工應該變得越精細。

五、老帶新

也就是老員工帶新員工的形式，也是快速的提升新員工成長的一種方式。對于輔導技術，我有幾點建議：

1、闡明意義，做這件工作的價值和意義是什么？要講清清楚。

2、我說，你聽；你說，我聽。我做，你看；你做，我看。

我說，你聽：師父把整個工作的流程、關鍵點講一遍，講完以后確認新人是否理解清楚。你說，我聽：徒弟表述整項工作，師父在旁邊做記錄，看徒弟的表達是不是有疏漏、哪些地方需要改進。我做，你看：師父做基本的操作，徒弟把整個過程做一個詳細的記錄，用心去了解。你做，我看：在徒弟做的過程中，師父觀察指導。當新人重復很多次動作之后，這個人基本上就會變成熟手了。

在人才高速流動、“快魚吃慢魚”、95后員工愈來愈多的今天、您還堅持“十年樹木，百年樹人”的人才培養觀點嗎？老板們，縮短培訓周期，快速復制人才，才能贏得市場競爭！